Управление ресурсами предприятия

Обычно эффективность трактуют как степень соизмерения результатов с затратами.

Эффективность может рассматриваться также как система показателей, характеризующих уровень использования производственных мощностей системы, а в управлении — достижение целей управления при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Эффективность экономической деятельности определяется как максимальный результат при данном уровне затрат или минимизация затрат при данном результате.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерроге рассматривают эффективность как комплексное понятие, представляющее собой характеристику системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений, описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и прочее. Эффективность существует при наличии определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и оценки; установленной иерархии целей развития системы; установления ограничений (условий) внутренней и внешней по отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле — это целесообразность и качество управления, нацеленное на лучшую результативность деятельности управляемой системы — организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных экономических результатов.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерроге подчеркивают, что главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации. Авторы указывают, что существует внутренняя и внешняя эффективность менеджмента. Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников

Эффективность менеджмента зависит от множества факторов, к которым следует отнести ограниченность экономических ресурсов, нерациональность их распределения; стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; предотвращение негативного влияния институциональных систем менеджмента, или адаптирование к новым условиям этих систем.

Следует разделить понятия «эффективность управления ресурсами» и «эффективность затрат», хотя они, безусловно, тесно взаимосвязаны. Если в самом общем виде эффективность с точки зрения экономики рассматривать как соотношение результатов и затрат, то эффективность управления ресурсами следует рассматривать как соотношение полученного результата — экономию ресурсов, сокращение затрат на производство и реализацию продукции, повышение отдачи на единицу используемых ресурсов — и затрат на управление ресурсами. Эффективность же затрат есть соотношение полученного результата —объемов производства, продаж, прибыли — и самих затрат предприятия, связанных с созданием и реализацией продукции. Из этого можно сделать вывод, что в основе повышения эффективности затрат на производство и реализацию продукции лежит эффективное управление ресурсами предприятия.

Такое отличие можно объяснить и тем, что управление ресурсами представляет собой более широкое понятие, чем осуществление затрат. Процесс управления ресурсами предприятия предполагает их привлечение для создания продукции, непосредственное использование в ходе преобразования исходных ресурсов в блага, реализацию преобразованных ресурсов — продукции — потребителям.

Как было сказано выше, затраты характеризуют переходное состояние от исходных ресурсов к конечному результату производства, то есть представляют собой меру использования ресурсов. В рамках нашего исследования мы рассматриваем именно этот этап управления ресурсами предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.  Принципы и задачи управления ресурсами

“Управление ресурсами на предприятии призвано решать следующие основные задачи:        − выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

− определение затрат по основным функциям управления;

− расчет затрат по операционным географическим сегментам, производственным подразделениям предприятия;

− исчисление необходимых затрат на единицу продукции (работ, услуг);

− подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

− выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;

− поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

− выбор способов нормирования затрат;

− выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Задачи управления затратами должны решаться в комплексе. Только

такой подход приносит плоды, способствуя резкому росту экономической эффективности работы предприятия.”

Управление ресурсами – важнейшая функция, выполняемая управленческим учетом.

Для эффективного управления затратами необходимо, во-первых, четко определить поставленную задачу, а во-вторых, четко установить, какими именно методами следует эту задачу решать, т. е. путь решения любой управленческой задачи выглядит следующим образом:

1) конкретное формулирование задачи;

2) определение видов, объемов и  сроков информации, связанной с поставленной задачей;

3) анализ полученной информации;

4) вычленение изменяемых и неизменяемых  факторов, влияющих на анализируемую ситуацию;

5) разработка рекомендаций

5) разработка рекомендаций по  решению поставленной задачи на основе анализа имеющихся данных и прогнозируемых факторов.

Естественно, что применение принципа «начнем, а там видно будет» для хозяйственной деятельности предприятия является прямой дорогой к финансовому краху. Рассчитывать не только на развитие, но и просто на выживание в условиях рыночных отношений, а тем более в условиях кризиса, которым нас так «порадовал» конец 2008 года, любое предприятие может, только имея работоспособную и отлаженную систему планирования, а, следовательно, и систему управления затратами. Причем система эта должна быть, с одной стороны, хорошо организованной и отлаженной, а с другой – мобильной и гибкой, с тем чтобы оперативно реагировать на любые изменения экономической ситуации. Безусловно, анализ и планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия должны осуществляться регулярно, а не только как разовые кампании (например, при решении вопроса о начале производства нового вида продукции).

Создание и функционирование системы управления затратами можно распределить по следующим направлениям:

1) определение основных понятий системы управления затратами;

2) диагностика существующего положения  дел, выявление проблем;

3) создание желательной (представляемой) модели управления;

4) построение системы сбора и  предоставления информации;

5) внедрение механизма мотивации;

5) обучение персонала.

В свою очередь каждое из этих направлений имеет свои «ответвления».

 

Так, основными понятиями и процедурами в системе управления затратами считаются:

1) планирование затрат;

2) учет и план-фактный контроль  затрат;

3) учет корректирующих воздействий, влияющих на процессы формирования  затрат.

Правильное планирование затрат включает в себя, во-первых, классификацию затрат, о которой мы довольно подробно говорили выше. Способ классификации должен быть разработан исходя из конкретных задач. Детализация классификации затрат, как правило, осуществляется «снизу вверх». Это значит, например, что для учета затрат в разрезе каждого производственного участка используется детализация по статьям затрат «крепеж», «упаковка» и так далее, а на уровне управляющего звена (топ-менеджеров) эти затратные статьи укрупняются, объединяясь в статью «вспомогательные материалы». При этом, если, к примеру, необходимо провести анализ затрат по участкам или конкретно по крепежным изделиям, детализацию можно получить немедленно. Все зависит, как мы уже говорили, от того, для решения каких именно задач служит производимый анализ.

Далее необходимо определить нормы расхода ресурсов. При разработке норм необходимо учитывать планируемый объем выпуска продукции, а также оптимальный режим работы технологического оборудования. Нормирование в зависимости от содержания бизнес-процесса осуществляется в расчете на единицу производимой продукции, либо на единицу технологического оборудования, либо на единицу времени и т. д. Важность нормирования заключается в том, что она позволяет выбрать оптимальный уровень затрат, необходимый для поддержания нормального режима производства, и в то же время избежать перерасхода ресурсов. Норма материалов на производство единицы продукции, рассчитанная «с запасом», «на всякий случай», не только ведет в итоге к значительному перерасходу ресурсов, но и снижает мотивацию персонала к экономии материалов и повышению эффективности производственного процесса. Не менее важно определить и оптимальные затраты на поддержание в рабочем состоянии оборудования. Излишняя экономия на обслуживании и обновлении технологического оборудования чревата сбоями в производственном процессе из-за поломок, перегрузок и других нештатных ситуаций. Другой крайностью являются экономически нецелесообразные улучшения, которые, конечно, не мешают, но и не приносят прибыли. Согласитесь, на новейшем мощном компьютере можно, конечно, создавать текстовые документы, такие как письма, приказы и распоряжения, но, если он служит только для этого, это уже «забивание гвоздей микроскопом», так как для такой работы вполне подойдет менее мощная и соответственно более дешевая модель.

Определив необходимые нормы и нормативы, можно приступить непосредственно к расчету стоимости необходимых затрат. Помимо нормативов и норм расхода ресурсов, а также планируемого объема выпускаемой продукции и прочих затрат, необходимых для под- держания производственного процесса на этом этапе, потребуется информация непосредственно о ценах, действующих на данном этапе на те или иные виды ресурсов. Таким образом, планируя затраты на производственный процесс, мы вначале определяем, что именно нам необходимо для осуществления этого процесса, а уже потом рассчитываем, каковы будут планируемые затраты в денежном выражении. Иногда (правда, в последнее время все реже и реже) расчет затрат идет «от противного», т. е. руководство предприятия готово выделить некоторую сумму на развитие производства, и уже исходя из этого решается, что именно можно сделать. Естественно, такая постановка вопроса приводит к тому, что денежные ресурсы предприятия выбывают, а поступившие материальные ресурсы либо не приносят прибыли в должном объеме, либо вообще не могут быть использованы в обозримом времени. Значит, при планировании затрат целесообразно в первую очередь задаваться вопросами в следующей последовательности: «Что нам следует сделать?» – «Что нам для этого потребуется?» – «Сколько это будет стоить?» Получая ответы на эти вопросы в должной последовательности, управляющее звено может решать, достаточно ли у предприятия средств для осуществления поставленной задачи или от нее следует отказаться либо на некоторое время либо вообще. Кроме того, следует принимать во внимание тот факт, что рассчитанные предварительно затраты в денежном выражении практически всегда отличаются от фактических затрат в процессе работы. Это связано со множеством факторов, наиболее явными из которых являются рыночные колебания цен, изменения условий поставки и т. д.

Даже самое тщательное планирование не может дать стопроцентной гарантии точности в оценке денежных и материальных затрат предприятия, однако чем больше факторов учтено в процессе планирования, тем больше планируемые затраты приближаются к фактическим.

При этом не учитывать вероятные отклонения в объемах планируемых и фактических затрат не только самонадеянно, но и небезопасно. Если предприятие столкнется с незапланированными затратами уже в процессе реального производства, это может привести к нежелательным последствиям, вплоть до «замораживания» или полной остановки процесса, в который уже вложены средства, часто немалые. Поэтому делать своего рода допуск, корректировку в денежной оценке планируемых затрат необходимо. Для наиболее точного учета и анализа возможных отклонений целесообразно определить либо спрогнозировать условия, при которых может возникнуть перерасход ресурсов по сравнению с расчетными нормами, и варианты, при которых возможна экономия ресурсов, не влияющая на качество производственного процесса.

Если при этом параллельно будут разрабатываться программы ресурсосбережения, фактический объем затрат можно максимально приблизить к планируемому, так как перерасход по одному направлению частично или полностью будет перекрываться экономией на другом.

Программы ресурсосбережения лучше всего разрабатывать непосредственно на производственных участках, передавая информацию в укрупненном виде управляющему звену.

Что касается экономии ресурсов, то для проверки эффективности ресурсосберегающей программы целесообразно параллельное составление 2 финансовых планов (смет). В одном случае используются расчетные (или действующие – в зависимости от ситуации) данные по нормам и нормативам, а в другом – скорректированные с учетом проведения ресурсосберегающих мероприятий. Сопоставление этих смет позволяет наглядно оценить предпринимаемые меры по экономии ресурсов, и, следовательно, уменьшению затрат.

Учет и план-фактный контроль затрат предполагает в первую очередь оперативность.

Учет затрат должен проводиться оперативно, начиная с первичных звеньев производства (цехов, участков и т. д.). Причем обязательными условиями этого учета являются единообразие отражения затрат в учетных формах, а также соблюдение периодичности составления и представления учетных документов и, разумеется, достоверность отражаемых данных. Здесь мы вплотную подходим к вопросу о необходимости рациональной и грамотно поставленной системы документооборота.

Сопоставление расчетных (планируемых) и учетных данных, представляемых первичными подразделениями, и позволяет осуществлять контроль затрат. В случае выявления перерасхода необходимо оперативно выявить причины отклонения и принять меры к их устранению. Анализ отклонений фактических затрат от расчетных может также выявить допущенные ошибки или не учтенные при планировании факторы. В этом случае речь идет не о перерасходе как таковом, а о неправильном планировании. Такой перерасход не может быть устранен ресурсосберегающими мероприятиями, так как является необходимым в производственном процессе. В этом случае следует оперативно пересмотреть и скорректировать ранее рассчитанные нормы и нормативы. Как бы неприятно ни было признавать, что планируемые затраты были занижены, однако своевременная корректировка необходима для правильной оценки затрат, которые должно нести предприятие в будущем.