Управление ресурсами предприятия

Оперативный учет и контроль позволяют также свести к минимуму возможность возникновения другой ситуации. На предприятиях, где экономия ресурсов поощряется материально или велика вероятность хищения, при применении завышенных плановых норм и нормативов возникает фактический перерасход ресурсов, как финансовых, так и материальных.

Выявить такой перерасход довольно сложно, но необходимо. Надо заметить, что такая ситуация характерна главным образом для производственных предприятий, чаще всего крупных, а также получающих финансирование от государства.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод, что основными причинами отклонения фактических затрат от планируемых являются, во-первых, изменение цен на приобретаемые ресурсы, во-вторых, отклонения от норм потребляемых ресурсов и, в-третьих, ошибки, допущенные при первоначальном планировании.

Диагностика возникающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности проблем должна выявлять основные причины по 3 основным направлениям.

Во-первых, это неэффективное управление затратами вследствие отсутствия критериев оценки. Неправильная оценка отклонения затрат от плановых показателей, как правило, происходит из-за отсутствия выработанной методики анализа затрат, невозможности сравнить текущие затраты с затратами прошлых периодов из-за отсутствия полных статистических данных, а также из-за недостаточно проработанных или неполных перечней нормативов и норм.

Во-вторых, повторимся, это недостаточно оперативный учет. Чем крупнее предприятие, тем больше объем документооборота, тем труднее его контролировать и тем он, к сожалению, медленнее. С момента составления учетных документов на производственном участке до момента получения обобщенных данных на основе этой информации управленческим звеном может пройти 1–2 месяца. Естественно, такую информацию трудно считать оперативной. Получение информации, ее анализ, принятие корректирующих решений могут растянуться на месяцы. Таким образом, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации, на момент принятия соответствующих решений данные, на основании которых они приняты, уже являются устаревшими. Как найти выход из этой ситуации, каждое предприятие решает самостоятельно. При становлении документооборота следует помнить о том, что он должен представлять возможно более полную информацию в более краткие сроки.

В-третьих, это отсутствие или недостаточно развитая система мотивации работников, их незаинтересованность в конечном результате труда. Либо на предприятии в принципе не предусмотрено поощрение работников за экономию ресурсов, выполнение плана и так далее, либо из-за отсутствия оперативной системы контроля и учета недостаточно четко отслеживаются данные, на основании которых решаются вопросы о поощрении. И в том и в другом случае работник превращается в равнодушного исполнителя, которого меньше всего интересуют результат его работы и возможные способы повышения ее эффективности.

Подобное отношение к работе сказывается на деятельности предприятия в целом отнюдь не лучшим образом, даже если работа руководящего звена, система планирования и учета находятся «на высоте».

 

Модель управления затратами формируется исходя из конкретных задач и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, однако есть общие принципы ее создания и функционирования.

1. Классификация затрат с учетом задач, которые решаются с помощью планирования и управления затратами. При этом необходимо не только учитывать постоянные и переменные затраты, но и классифицировать их на регулируемые и нерегулируемые.

2. Нормы и нормативы расхода  ресурсов разрабатываются с учетом всех предсказуемых факторов по конкретным статьям затрат.

3. Должна быть создана работоспособная  система учета и план-фактного  контроля затрат. Эта система призвана в первую очередь выявлять и учитывать отклонения фактических затрат (расхода ресурсов) от планируемого уровня затрат.

4. На предприятии должны существовать  центры ответственности за учет  и планирование затрат на всех уровнях. Руководители центров должны нести ответственность не только за своевременность и достоверность предоставляемой информации, но и за выполнение плановых заданий по регулируемым видам затрат.

5. Разрабатывается и внедряется  система документооборота, позволяющая предоставлять и получать оперативную и достоверную информацию от первичных участков до управляющего звена и обратно. Система управленческого учета выстраивается таким образом, чтобы обеспечивать поступление и обработку данных на основании первичных документов по затратам, максимально приближенную к режиму реального времени.

6. Так как эффективность деятельности предприятия зависит от работы всех сотрудников, они должны быть заинтересованы в конечном результате работы. В том числе работник должен быть заинтересован и в экономии потребляемых ресурсов. Поэтому на предприятии необходимы разработка и внедрение системы поощрения за достигнутые результаты работы (система мотивации работников).

 

  Основные принципы управления ресурсам выработаны практикой и сводятся к следующему:

− системный подход к управлению затратами;

− единство методов, практикуемых на разных уровнях управления затратами;

− управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия

— от создания до утилизации;

− органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

− недопущение излишних затрат;

− широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

− совершенствование информационного обеспечения об уровне затрат;

− повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов управления ресурсами создает базу экономической конкурентоспособности предприятия, завоевания им передовых позиций на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Этапы управления ресурсами

На стадии планирования и калькулирования затрат прежде всего определяются с объемами производства продукции. Затем рассчитывают нормы расхода сырья, материалов, энергоносителей по каждой единице продукции. Устанавливают расценки по видам работ. Все это позволяет рассчитать переменные затраты на производство продукции, т.е. те, которые будут изменяться пропорционально объемам производства.

Далее определяют неизбежные (постоянные) затраты. Будет предприятие производить продукцию или нет, все равно придется освещать и отапливать здания, охранять склады, выплачивать зарплату управленческому персоналу, начислять амортизацию на основные средства, платить налог на имущество и т.д. Величина этих затрат зависит от производственной мощности предприятия, которая была сформирована, возможно, много лет назад. В краткосрочном периоде руководство не в состоянии изменить производственную мощность предприятия и оно как бы является «заложником» неизбежных затрат, которые нужно покрывать маржинальным доходом, т.е. выручкой за вычетом переменных затрат. Маржинальный доход в свою очередь зависит от структуры объемов производства и продаж продукции.

Управление затратами в краткосрочном периоде (при неизменной мощности) называют текущим или тактическим. Стратегический процесс управления затратами связан с изменением неизбежных затрат, поскольку в результате инвестирования средств в основной капитал предприятия изменяются производственные мощности и здесь уже все затраты будут переменными. В данном учебном пособии рассматриваются только вопросы тактического управления затратами.

Ключевая проблема процесса управления затратами – это наличие хорошей маржи, т.е. значительного удельного веса чистой прибыли в выручке предприятия. Для обеспечения высокой маржи необходимо выявить на территории предприятия центры затрат и центры прибыли и организовать систему взаиморасчетов между ними.

Для этого можно утвердить внутренние (трансфертные) цены на полуфабрикаты собственного производства и услуги, которые подразделения предприятия оказывают друг другу. Центрами прибыли могут быть сборочные цехи предприятия, в которых легко сравнить затраты с выручкой. Типичными центрами затрат являются, например, бухгалтерия предприятия или отдел главного конструктора. В этих подразделениях результаты трудно измерить количественно, а затраты всегда присутствуют. Центр ответственности – это подразделение или группа подразделений предприятия, за деятельность которых несет ответственность данный руководитель. Например, центр ответственности финансового директора может включать в себя несколько центров затрат – финансовый отдел, бухгалтерию, планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы.

Для принятия решений менеджеры предприятия должны организовать сбор информации по объектам учета затрат. Объектом учета затрат может быть отдельный процесс, продукт или подразделение предприятия. Необходимо установить периодичность предоставления учетной информации, форму бланков на которой она печатается, маршрут прохождения документации.

Если на предприятии имеется локальная компьютерная сеть, то необходимо утвердить перечень лиц, которые будут иметь доступ к базе данных и тех операторов, которые имеют право вносить изменения в базу данных.

На предприятии также должна быть установлена последовательность списания затрат с одного объекта учета на другой. Например, если объект учета – вид продукции, то вначале затраты переносятся со вспомогательных цехов на основные цехи предприятия; далее затраты обобщаются в основном цехе и распределяются по видам продукции этого цеха. Получается сокращенная производственная себестоимость каждого вида продукции. Учетная политика предприятия может предусматривать и дальнейшее распределение управленческих и коммерческих расходов по видам продукции. В этом случае будет скалькулирована сначала полная производственная, а затем и полная коммерческая себестоимость каждого вида продукции.

На третьей стадии процесса управления затратами осуществляется финансовый контроль деятельности центров ответственности. Существует два основных подхода к контролю затрат: а) учитываются и анализируются причины отклонений фактических затрат от запланированных ранее на основании норм расхода ресурсов; б) изучается тенденция (тренд) изменения фактических затрат во времени. Каждая методика контроля имеет свои достоинства и недостатки.

Положительная черта анализа отклонений заключается в том, что известен стандарт затрат, который определен на основании норм расхода ресурсов. Следовательно, у работников имеются показатели и критерии эффективной работы. Однако, нормы и нормативы устанавливаются менеджерами и экономистами предприятия и поэтому нормы могут быть субъективными, не способными во всех случаях стимулировать рост производительности труда. Подтверждением может служить опыт работы рабочих в бригаде.

Если рабочим не устанавливать жестких норм времени на выполнение операций, а дать им возможность самостоятельно планировать и организовывать свой труд, то при наличии соответствующих мотивов и стимулов, уровень производительности труда будет на 10…15 % выше, по сравнению с уровнем производительности, установленным администрацией предприятия на основании норм. Необходимо умело сочетать нормирование трудовых процессов с инициативой рабочих.

По центрам ответственности разрабатываются сметы затрат на основании установленных норм расхода ресурсов. В такой смете необходимо четко определить те затраты, за величину которых руководитель данного подразделения несет ответственность (регулируемые затраты) и те расходы, на которые руководитель повлиять не может (контролируемые затраты). Отклонения по контролируемым затратам в данном подразделении просто фиксируются и передаются вышестоящему руководству для принятия решений.

На предприятиях, которые выполняют индивидуальные заказы потребителей, значение норм и нормативов расходования ресурсов имеет второстепенное значение в процессах управления затратами. Действительно, если изделие впервые проектируется и изготавливается на предприятии, то нормы расхода металла и затраты времени на ручные операции можно установить только весьма приблизительно или укрупнено. Важнее отслеживать общую тенденцию изменения затрат, например, по отношению к выручке. Затраты на рубль произведенной продукции – это очень информативный показатель эффективности производства.

Если этот показатель из года в год уменьшается, то это свидетельствует о том, что рентабельность производства возрастает.

Кроме финансового контроля, который непосредственно направлен на минимизацию издержек, существуют и иные методы контроля – например, оперативный контроль хода производственного процесса. Контролирует течение производственного процесса диспетчерская служба предприятия. Диспетчер предприятия должен своевременно устранять все отклонения от разработанного графика работ для того, чтобы исключить нерациональное использование производственных ресурсов и тем самым вписаться в нормативную величину производственных затрат.

Методы и содержание диспетчерского регулирования во многом определяются типом производства. На предприятиях единичного и мелкосерийного производства основными объектами диспетчерского контроля являются сроки выполнения важнейших работ по отдельным заказам и оперативная подготовка к выполнению текущих заданий. Диспетчерский контроль осуществляется на основании планов-графиков выполнения заказов.

На предприятиях серийного производства основные объекты диспетчерского контроля – сроки запуска-выпуска партий предметов труда, состояние складских заделов, степень комплектного обеспечения сборочных работ. Контроль осуществляется на основании планов-графиков работы цехов и участков, межцеховых подач с учетом норм опережений.

В крупносерийном и массовом производстве основными объектами диспетчерского контроля являются соблюдение установленных тактов работы поточных линий и состояние внутрилинейных и межлинейных заделов. Контроль осуществляется на основе сменно-суточных и часовых графиков работы.