Взаимосвязь бухгалтерского , управленческого и налогового учета

Долгосрочный характер принимаемых  решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних  и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечивать перспективный  анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию  риска принимаемых инвестиционных решений.

Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют  лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Соизмерение затрат и результатов  по видам деятельности, центрам затрат, центрам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого  учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг.

Таким образом, все расходы  конкретного подразделения необходимо учитывать по центрам ответственности. Прямые расходы — по местам затрат. Расходы, которые невозможно отнести  на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно  учитывать по местам их формирования (лаборатория, инструментальное бюро).

Центры ответственности  необходимо обосабливать по принципу производственного функционирования — снабжение, производство, сбыт, управление. Так, центр снабжения контролирует не только затраты по заготовлению сырья, материалов, топлива, но и объемы, величину и качество материальных запасов. Центр сбыта контролирует не только объемы и стоимость реализуемой продукции, работ, услуг, но и затраты, связанные с деятельностью данного центра. Это дает возможность устанавливать нормативную или предельную величину затрат, за которую несёт ответственность конкретный руководитель.

Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной учетной информации. Подобный контроль может осуществляться в натуральном и денежном выражении  методом сопоставления или так  называемым методом бюджетирования (рис. 4). В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек с актуализированной (спланированной с учетом изменений) сметой затрат и результатов.

Рис. 4. Методы контроля по центрам и местам возникновения  затрат

В первом случае устанавливают нормы расхода по видам выпускаемой продукции, полуфабрикатов, выполняемых работ и услуг в разрезе каждого центра затрат. Учет и контроль за затратами организуется по отклонениям от норм, с последующим выявлением причин изменений объемов выпуска, загрузки производственных мощностей, уровня издержек и виновников, в разрезе мест и центров затрат. Данный метод обеспечивает своевременное, обоснованное и эффективное принятие управленческих решений. Он удобен и эффективен в подразделениях основного производства, уровень деятельности которых определяется соответствующими показателями объема производства, уровня издержек, дохода и прибыли.

Во втором случае бюджетирование как способ управления затратами предусматривает составление бюджетных смет по различным направлениям деятельности и в целом по подразделению. Здесь произведенные затраты сравнивают с расходами, предусмотренными сметой (планом). Сметный метод контроля широко используется по местам и центрам затрат, по которым трудно или невозможно установить конкретный результирующий показатель деятельности. Это отделы управления, подготовки производства, обслуживания и т.п.

Управление затратами  осуществляется исходя из возможностей их контроля и регулирования (рис. 5). По степени регулируемости расходы  по центрам и местам затрат подразделяют на полностью регулируемые, частично регулируемые и слабо регулируемые.

Рис. 5. Возможности  контроля и регулирования расходов

Степень регулируемости затрат полностью зависит от специфики  деятельности центра затрат и центра ответственности. Одно дело, если это  цех по производству продукции, и  совсем другое, если это отдел или  служба подготовки производства и управления.

Другим объектом управленческого  учета являются результаты, которые  могут также учитываться по местам возникновения затрат, носителям  затрат и центрам ответственности. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность  производственно-хозяйственных процессов, связей, деятельности и отношений  как предприятия в целом, так  и отдельных его подразделений.

Эффективное использование  имеющихся ресурсов — одна из важнейших  задач руководителя. Её успешное выполнение, в целях подготовки и принятия тех или иных управленческих решений, зависит от информированности руководства  об их наличии.

Как было уже отмечено, одной  из основных функций управленческого  учета является обеспечение своевременной  и достоверной информацией лиц, принимающих решения на всех уровнях  руководства и управления.

Информация, получаемая в  результате управленческого учета, составляет обычно коммерческую тайну  предприятия. Она не подлежит опубликованию... и носит конфиденциальный характер. Администрация предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и  периодичность представления внутренней отчетности. Эта система учета  не должна регламентироваться государством. Практически на каждом предприятии  или фирме существует своя система  производственного, а значит и управленческого  учета.

Вся сущность управленческого  учета сводится к проблеме определенного  агрегирования учетной информации в объеме, необходимом руководству, пользователям для принятия своевременных, обоснованных управленческих решений  на различных уровнях производственной деятельности. При этом степень детализации  учетной информации должна быть достаточной, но не избыточной. От того, насколько  подробна и разностороння представляемая информация, зависит качество и своевременность  принимаемых управленческих решений. То есть из всего потока учетной  информации, поступающей к лицу, принимающему решения, должна выделяться информация, представляющая для него интерес.

Система управленческого  учета и управленческой отчетности должна выполнять одну и самую  важную задачу — предоставление информации, необходимой для принятия решений, в пригодном для использования  виде. При этом применение специальных  форм управленческой отчетности, отражающих ту или иную определенную сторону  деятельности, позволяет не только получить ощутимые результаты, но и  периодически оценивать качество информации и ее источники.

Работникам, ответственным  за составление отчетов, необходимо регулярно анализировать качество и источники информации по местам возникновения и центрам ответственности, а анализом сложившихся ситуаций должны заниматься руководители. Если отдельные показатели формируются  целым рядом подразделений, то принадлежащая  нескольким владельцам информация должна быть однородной, что делает целесообразным организацию общих финансовых потоков.

Управленческая отчетность не может быть противопоставлена  финансовой и налоговой, она лишь дополняет ее. Она предназначена  для внутреннего использования  и не может быть предоставлена  на сторону. Ее конфиденциальность должна быть обеспечена самой системой организации  управленческого учета.

Управленческая отчетность — это постоянно изменяющаяся система форм информации, агрегируемой по центрам затрат и центрам ответственности. Она должна быть тесно связана  с условиями, спецификой, особенностями  организации производства и потребностями  управленческого звена. Вся структура  управленческого учета реализуется  в хорошо отлаженной, комплексной  системе управленческой отчетности.

Возможность располагать  всеми данными в системе эффективного управления предпринимательской деятельностью  — залог успеха, обеспечиваемый внедрением на предприятии непрерывного потока итоговых отчетных показателей. Внедрение хорошо отлаженной системы  управленческого учета и управленческой отчетности обеспечивает возможность получения оперативной и качественной информации о текущих затратах и результатах, повышение эффективности принимаемых управленческих решений.

Создание эффективной  системы управленческого учета  на предприятии требует реорганизации  как учетных форм и регистров, обслуживающих отдельные процессы, так и финансовых потоков, имеющих  важное информационное значение. Система  хорошо отлаженного производственного  учета, контроля и управления затратами  представляет собой сложный механизм связей, отношений и действий менеджеров различного уровня деятельности.

Учет по центрам  ответственности как основа системы  материального стимулирования на предприятии

Щиборщ К.В.

Бюджетирование (планирование) по центрам ответственности как основа расчета показателей премирования подразделений.

Учет и анализ по центрам  ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным  по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным  объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня  бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный  период. Благодаря спецификации делегирования  полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как  центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются  не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам  ответственности предусматривает  применение к различным подразделениям предприятия различных целевых  функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения  в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система  материального стимулирования на предприятии  становится возможной благодаря  учету по центрам ответственности, который позволяет количественно  сопоставлять и оценивать вклад  различных подразделений в изменение  конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»).

Заметим, что различные  подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей  «степени свободы», то есть по полномочиям  руководителей структурных подразделений  в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру  удельных затрат по выпуску тех или  иных видов продукции, в то время  как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью  охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно  расширяются. Он получает право в  определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а  оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки  по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «нулевой бюджет» (zero-based budgeting) и «целевое управление» (management by objectives).

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов (revenue centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.

г) Центр прибыли (profit centre) — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций (investment centre) — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно зовется либо «остаточным доходом» [residual income], либо «остаточной прибылью» [residual profit]). Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда (это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании), поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций в достаточно широких полномочиях имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.