Анализ системы адаптации на примере дивизиона «Домашний текстиль»

Несмотря на различия между  видами адаптации, все они находятся  в постоянном взаимодействии, поэтому  процесс управления требует наличие  единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту адаптации.

 

1.3 Этапы адаптации новых сотрудников

До начала адаптации требуется  понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных  мероприятий. Если есть возможность  дифференциации, то наполнение адаптационной  программы лучше всего сделать разным.

Процесс адаптации традиционно  принято разделять на четыре этапа, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему  задач. Поскольку организационная  структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в  какой-то степени в незнакомую ему  ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными  особенностями организации, так  и включение в коммуникативные  сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами  поведения и т. д.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Как правило, программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения общей программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: общее представление о компании; политика организации; оплата труда; дополнительные льготы;  охрана труда и соблюдение техники безопасности; работник и его отношения с профсоюзом; служба быта; экономические факторы.

Затем может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; процедуры, правила, предписания; представление сотрудников подразделения.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

[«Управление персоналом» / Под  редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М., 1998.]

[http://www.hrm.ru/tekhnologii-adaptacii-personala]

 

 

1.4 Программа адаптации

В работе по проведению адаптации  новых работников менеджер по персоналу  должен использовать специально разработанную  программу. Программа адаптации  делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление об организации  (приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия, традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, организация, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения).

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования,  выходные пособия; пособия по  болезни, болезням в семье,  пособия по материнству; размер  пенсии; возможности обучения на  работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при  несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами;  сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; выполнение  постановлений профсоюзов; дисциплина  и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты  отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с  каким-либо подразделением или рабочим  местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции подразделения: цели  и приоритеты; организация, структура  и функции; взаимоотношения с  другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится  с другими видами работ в  подразделении и на предприятии  в целом; длительность рабочего  дня и расписание; требования  к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила,  характерные только для данного  вида работы или данного подразделения;  правила техники безопасности; отношения  с работниками других подразделений;  питание, курение на рабочем  месте; телефонные переговоры  личного характера в рабочее  время.

4. Осмотр подразделения: местоположение  кнопки пожарной тревоги, входы  и выходы; места для курения;  места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

Программа адаптации работника  разрабатывается в форме документа  оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий  с указанием срока их выполнения, а также должностных лиц, ответственных  за выполнение, привлекаемых к их выполнению и ответственных за осуществление  контроля по выполнению указанных мероприятий  [ Зоны ответственности в управлении персоналом /З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. – 2007.- №8. –  с.35-39.].

Программу адаптации можно  представить в табл.

Задача	Ответственный	Срок исполнения
Подготовка рабочего места	HR-менеджер	До поступления на работу
Введение в компанию	HR-менеджер	При поступление на работу
Постановка задач на период испытательного срока	Непосредственный руководитель	1 рабочий день
Определение наставника	Непосредственный руководитель	1 рабочий день
Контроль результатов	Непосредственный руководитель	По окончании испытательного срока

Хорошо организованная программа  адаптации выполняет две одинаково  важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее  высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в  должность может быть жизненно важным решением. Возможно проведение нескольких дней в каждом из основных подразделений  организации, где ему будет оказана  поддержка и предоставлена необходимая  информация.

В любых случаях полезным является организация последующих  встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, проведение встреч входит в функциональные обязанности  менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в  большие промежутки времени, в зависимости  от характера выполняемой работы.

 

 

Глава 2. Анализ системы  адаптации на дивизионе «Домашний  текстиль».

2.1. История и  производственно-хозяйственная деятельность  дивизиона «Домашний текстиль».

Волжская текстильная компания  (ВТК) (2006-2009) - вертикально-интегрированный холдинг - производство текстильной и трикотажной пряжи, хлопчатобумажных тканей и трикотажных полотен, пошив изделий домашнего текстиля (в первую очередь комплектов постельного белья), белья и чулочно-носочных изделий, верхнего трикотажа, обуви, а также рабочей и форменной одежды. Разветвленная торговая сеть:  дистрибуторы в большинстве российских регионов, филиалы в Москве и С.-Петербурге.  ВТК - проект группы компаний  Савва - одного из первых крупных трейдеров  постсоветского текстильного рынка страны, основного акционера ряда  предприятий  ЦФО (1992-1999). В состав ВТК (председатель совета директоров - Н.В.Колесников)  входили:

• Корпорация Чебоксарский хлопчатобумажный комбинат ОАО (обр. 1951) - прядильное, ткацкое, отделочное и швейное производства - выработка пряж, постельного белья (ТМ Хлопковый рай), готовых мебельно-декоративных тканей (в том числе жаккардовых), столового белья - дивизион «Домашний текстиль» ВТК
• Чебоксарский трикотаж  ЗАО (обр. 1962)  - одно из крупнейших трикотажных предприятий страны - швейное и чулочное производства - дивизион «Одежда» (ТМ Чебоксарский трикотаж, Трики-таки)
• Тейковская швейная фабрика ООО (Ивановская обл.)  -  дивизион «Спецодежда»
• Людиновская швейная фабрика ЗАО (Калужская обл.) - дивизион «Спецодежда»
• Рассвет ЗАО (Чебоксары) - дивизион «Одежда»
• Кузнецкая обувная фабрика ООО (Пензенская обл.) - дивизион «Обувь» (ТМ K.O.F.F.)
• Оборудование и технологии производства форменной и специальной одежды, купленные у компании Jitka a.s. (Чехия) - дивизион «Спецодежда» (ТМ Работекс).

Бурный процесс слияний и  поглощений, который, в частности, рассматривался руководством Чувашской Республики как составляющая интеграционной политики, направленной на капитализацию и развитие  предприятий отрасли, не был завершен. Частично из-за активного сопротивления потенциальных участников ВТК (как это случилось с ульяновским ООО ПТКФ  Русь). Частично  из-за изменений в инвестиционных приоритетах холдинга (так, не был реализован план приобретения  производственных мощностей в Узбекистане, предположительно,  АО им. Бобура). Тем не менее, выпуск только КПБ превысил в 2007 г. 2,5 млн. комплектов; показатель совокупной выручки с 2007 по 2009 г. вырос на 31% (с 469 до 678 млн. руб.); рабочие места поддерживались более чем для 9 тыс. человек. Руководство ВТК сконцентрировало усилия на модернизации технологического оборудования и структуры производства. Были закуплены печатная линия (рабочая ширина ткани - 240 см; проектная мощность - 1,074 млн. п.м/мес.),  сушильно-ширильные, ротационные, каландровые машины, автоматические красковарки и отбельная линия для отделочного производства, современное трикотажное (Gumatex,  Mayer)  и швейное оборудование (только для дивизиона «Одежда» инвестиции превысили 1 млрд. руб.). Одновременно были обнародованы планы сокращения прядильного производства на 80% с переподготовкой и трудоустройством персонала (протестные пикеты в Чебоксарах в августе 2008 г.) и инновационный проект по освоению в отделке современных ТВВ (совместно с Clariant AG, инвестиции - 10 млн. USD). Активная маркетинговая политика ВТК поддерживалась такими масштабными акциями, как рекламный выпуск самого большого комплекта постельного белья на 3 тыс. человек (Книга рекордов России, 2007). Начиная с 2006 г.,  ВТК выпустила несколько облигационных займов;  руководство заявляло о возможном  выходе на IPO к 2010 г. Наличие коротких и дорогих кредитных обязательств и жесткая позиция Сбербанка в условиях мирового кризиса  оказалось, по мнению аналитиков, ключевым фактором дефолтов по займам (2008), а затем ликвидации компании по решению собрания акционеров (апрель 2009)  при задолженности свыше 2,3 млрд. руб.; процедура банкротства  с ноября 2009 г. Активы и торговые марки ВТК не ушли с рынка: розничный проект Region Rus (ЯR); сохранение свыше 2600 рабочих мест.

  

2.2 Технология  системы адаптации персонала  дивизиона «Доиашний текстиль».

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

 Анализ обеспечения кадрами дивизиона «Домашний текстиль» за 2005-07 гг.