Анализ системы адаптации на примере дивизиона «Домашний текстиль»

• На вопрос «Нравится ли вам ваша работа?» большинство работников, 62%, ответили, что им нравится их работа, 6% – не нравится. Есть те, кто не смог определиться с окончательным выбором (32%), что, возможно, является следствием частичной неудовлетворенности работой на предприятии.
• На вопрос «Хотели бы вы перейти на другую работу?» 32% ответили «да», 39% – «нет», 29% – «не знаю».
• На вопрос «Когда вы пришли в первый день в эту организацию, что для вас было самым трудным?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 28% выбрали вариант ответа – «общение с наставником». Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и разная по физическим нагрузкам, то существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте. Таким образом, для более зрелых рабочих (40%) тяжелым было привыкание к новому рабочему месту и общение с наставником (28%). Молодым же (32%) было тяжелее привыкнуть к общению с новым коллективом, так как в дивизионе окружают значительно превосходящие их в возрасте, тем самым им гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения.
• На вопрос «В первые дни работы вам объяснили общие требования к работе?» 93% ответили – «да», 7% – «нет».
• На вопрос «Кто вам помог освоить новые должностные обязанности?» большинство участников опроса ответили, что им больше всего помогла помощь наставника (75%), 19% ответили – «члены коллектива», 6% – «никто не помогал».
• На вопрос «Сколько по времени вы осваивались с новыми должностными обязанностями?» 82% ответили, что для них освоение нового места работы заняло до одного месяца, а для 18% – до трех месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников. Все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место – были молодые, остальным, более зрелым, участникам анкетирования требовалось чуть большее время.
• На вопрос «В первые месяцы работы что для вас имело наибольшее значение?» 42% ответили – «влиться в коллектив», 38% – «эффективно работать», 8% – «слышать одобрение руководства», 12% в своем варианте ответа указали – «заработная плата».
• На вопрос «Если в первые месяцы работы у вас возникала проблема, то к кому вы обращались?» 49% респондентов ответили – «к наставнику», 35% – «к рабочим», 10% –«ни к кому», 6% – «к руководителю подразделения».
• На вопрос «Ваше мнение об организации изменилось после того, как вы начали в ней работать?» 50% респондентов ответили – «нет, не изменилось», 37% – «да, в худшую сторону», 13% – «да, в лучшую сторону».
• Вопрос «Что вы можете предложить для улучшения работы всего дивизиона?» предоставил работникам возможность высказать свое мнение и дать предложения по улучшению работы всего дивизиона.

48% респондентов ответили, что психологический климат не имеет ярко выраженной положительной составляющей, что свидетельствует о недостаточной сплоченности коллектива, не проявлении внимания со стороны руководителя к новым рабочим.

Доступность информации –  один из важнейших факторов, на которую  необходимо обратить серьезное внимание, так как неполная информация или ее недоступность могут порождать слухи, негативно влиять на настрой коллектива. Работникам, вероятно, дают неполную информацию о деятельности предприятия, если 26% респондентов вызвали недовольство недоступной и неполной информацией о предприятии.

23% респондентов считают, что предприятию необходимо периодически повышать заработную плату в соответствии с ростом цен, которая должна составлять от 10

до 15 тыс. руб.

По организации труда 3% респондентов отметили недовольство отсутствием постоянной стабильной занятости и частые вынужденные отпуска без сохранения заработной

платы.

Таким образом, можно отметить, что на предприятии существуют следующие основные проблемы в управлении персоналом:

• низкая заработная плата;
• отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия;
• недостаточность внимания к работникам и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам;
• полное игнорирование социальной и психологической стороны производственных отношений.

2.3. Мероприятия  по совершенствованию системы  адаптации персонала дивизиона  «Домашний текстиль»

Современный спектр мероприятий  по совершенствованию системы адаптации персонала дивизиона «Домашний текстиль» ОАО «Волжская текстильная компания» достаточно широк и включает в себя следующие положения [20]:

1. Лояльность персонала  и преданность работающего в этой организации привлекает тех, кто хотел бы стать одним из ее сотрудников. Поэтому первоочередной задачей дивизиона «Домашний текстиль» ОАО «ВТК» должно стать увеличение размера заработной платы для тех, кто уже работает на пользу предприятия, тем самым привлекая новые специализированные кадры.

2. Необходимо четко выделить  и распределить зоны ответственности  руководства и департамента управления персоналом. Процесс адаптации новых рабочих в дивизионе «Домашний текстиль» должен контролировать Отдел обучения и развития персонала.

Можно возложить соответствующие  обязанности на одного из сотрудников отдела обучения и развития персонала, который будет нести полную ответственность за организацию процесса адаптации, назначив ему должность специалиста по адаптации персонала. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги, непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала в дивизионе «Домашний текстиль» ОАО «ВТК» должен:

• знать организационную структуру, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности
• процесса первичной и вторичной адаптации;
• владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем
• адаптации и причин их возникновения;
• уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисцип-лины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе;
• периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

3. Необходимо использовать  стандарт адаптации персонала, который должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них. Как известно, принято выделять три группы факторов, влияющих на адаптацию работника в коллективе: организационные, социально-психологические и профессиональные.

В соответствии с изложенными  выше положениями адаптация персонала происходит на трех уровнях:

· организационном (введение в организацию);

· социально-психологическом (введение в подразделение);

· профессиональном (введение в должность) [20].

Введение в  организацию

При оформлении на работу вновь принимаемый работник знакомится с локальными нормативными актами ОАО «ВТК» дивизиона «Домашний текстиль»:

• специалист по кадрам отдела подбора и учета персонала вручает вновь принятому работнику «Памятку сотрудника», в которой собрана краткая информация о предприятии и дивизионе; описание подробной структуры подразделения, в котором будет работать сотрудник; описание выпускаемой продукции; описание корпоративных стандартов; правил внутреннего трудового распорядка (рабочий день, перерыв на обед, оформление больничных и отпусков и т. п.); социальные программы; корпоративные мероприятия, а также справочная информация. В данном случае не так важен формат памятки – бумажный вариант и электронная презентация. А главное, чтобы человек мог воспользоваться ей в любое время, а также задать все интересующие вопросы специалисту по адаптации или своему наставнику.
• начальник цеха знакомит с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, коллективным договором ОАО «ВТК» и иными нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность;
• начальник охраны знакомит работника с правилами пропускного и внутриобъектового режима дивизиона «Домашний текстиль» ОАО «ВТК»;
• старший инженер по охране труда проводит ознакомление и инструктаж работника с правилами охраны труда и техники безопасности.

Экскурсия по подразделениям дивизиона. Специалист по адаптации персонала отдела обучения и развития персонала проводит экскурсию по основным и вспомогательным цехам производства, объясняет их назначение и связь между цехами.

Размещение информации о новом сотруднике на корпоративном портале, где выделяется специальный блок, посвященный перемещению кадров. Специалист по адаптации персонала в первый день работы сотрудника размещает на сайте краткую информацию о нем – фотографию, небольшое резюме с указанием последних мест деятельности и основных достижений, а также должности, которую новичок займет в организации.

На введение в организацию  требуется в среднем два-три дня. Результат – формирование у новичка представления о предприятии и корпоративных правилах поведения.

Введение в  подразделение

Начальник цеха, мастер участка знакомят нового работника с работниками подразделения, с которыми он будет работать, разъясняет специфику деятельности подразделения, показывает, где будут храниться его личные вещи (спецодежда).

За вновь принятым работником закрепляется наставник – работник организации, который знает всю специфику работы и взаимоотношений в коллективе, способный обучать и передавать свой опыт работы, знающий технологический процесс, устройство оборудования, умеющий правильно выполнять рабочие приемы, уравновешенный по характеру, коммуникабельный, с активной жизненной позицией, лояльность которого не вызывает сомнений.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Если новый работник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает надбавку. Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, важнейшая часть мотивации – признание его заслуг. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Для стимулирования наставников можно ввести звание «Лучший наставник».

В конце рабочего дня начальник  цеха беседует с новым работником о его впечатлениях, о первом рабочем дне, о возникших трудностях или вопросах.

На введение в подразделение требуется одна-две недели. Результат – знакомство работника с подразделением, в которое он принят на работу.

Введение в  должность

В этот период руководитель подразделения, начальник цеха знакомят нового работника с основными обязанностями и ответственностью, детальным описанием текущей

работы и ожидаемых  результатов, требованиями к качеству выполняемой работы и обязательно ставят задачи на период испытательного срока, которые согласовываются и

контролируются наставником.

В период адаптации нового работника руководитель подразделения и начальник цеха оценивают за:

• вхождение новичка в коллектив подразделения, его коммуникативные качества, взаимоотношения с коллегами;
• готовность нового работника с первых дней выполнять возложенные на него обязанности, отношение к работе и прочее.

Наставник проверяет и  оценивает работу нового работника. Для эффективности прохождения периода адаптации нового работника специалистом по адаптации персонала

Отдела обучения и развития персонала необходимо использовать ежедневные беседы с новым рабочим. Она должна проводиться в виде неформальной беседы. Данную беседу следует проводить не реже одного раза в три дня, желательно во второй половине рабочего дня, так как это позволит оценить еще и состояние рабочего. Необходимо четко обозначить ее цель, так как сотрудник может воспринять ее как попытку обвинить его в профессиональной некомпетентности, низкой работоспособности и т.д. В рамках беседы необходимо обозначить, что она имеет целью получение информации для повышения

эффективности процесса адаптации, и не будет влиять на конечное решение о прохождении испытательного срока.

Вопросы могут быть самостоятельно составлены лицом, проводящим беседу, например:

· как ваше настроение?

· какие отношения в  коллективе?

· вы удовлетворены выполняемой  работой?

· есть ли какие-нибудь проблемы?

В результате этой процедуры определяются «проблемные места», требующие дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в дивизионе, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

В качестве вознаграждения за успешное прохождение адаптации нового рабочего целесообразна реализация материальной и нематериальной мотивации. Наиболее результативно применение технологий нематериальной адаптации, отличительной чертой которой является опора на нефинансовые цели.

В качестве примеров технологий нематериальной мотивации можно привести:

• афиширование достижений новых работников. Здесь в различных формах, например на страницах корпоративной газеты, информационного листка, плаката, должны быть широко представлены новички, достигшие больших результатов деятельности;
• поздравление с различными торжественными событиями важными для кандидата;
• похвала, например устная или письменная, осуществляемая на массовых мероприятиях или при личном контакте с работником.