Действия по улучшению системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000

Важным аспектом является больший переход в новой версии от авторитарной к демократической форме управления организацией. Это приведет к перераспределению ответственности и полномочий

3.3 Практическая деятельность

 

 Практическая деятельность при выполнении требований нового стандарта, по-видимому, будет отличаться большей интегрированностью, неразрывностью с деятельность организации, и эффективностью после внедрения.

 

 

 

 

 

4 ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ  СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА.

    1-й этап - подготовительный

 

    2-й этап - обучение высшего руководства и менеджеров по качеству

 

    3-й этап - планирование разработки  документации СМК

 

    4-й этап - планирование обучения  персонала

 

    5-й этап - разработка документации  СМК

 

    6-й этап - обучение инженерно-технических  работников и служащих

 

    7-й этап - обучение рабочих

 

    8-й этап - планирование внедрения  СМК

 

    9-й этап - внедрение СМК

 

4.1 КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ ЭТАПОВ.

1-й  этап — подготовительный. Он включает:

- мотивационные мероприятия (мотивационный  семинар на предприятии для  высшего руководства, оценочный аудит, обучение высшего руководства на специальных семинарах и др.);

- принятие высшим руководством  стратегии внедрения СМК (сроки, масштабы внедрения, номер стандарта  ИСО, которому должна соответствовать СМК, и т. п.);

- проведение переговоров о намерениях  и юридическое оформление договоров (в случае работы с внешним консультантом). Продолжительность этапа - до одного месяца.

2-й  этап - обучение высшего руководства  и менеджеров по качеству. Цепь  — заложить прочную основу  для последующих работ, продемонстрировать твердое намерение высшего руководства создать и внедрить современную систему качества. Этап включает:

- обучение высшего руководства  при обязательном участии первого лица. В ходе обучения обсуждаются концепции СМК, планирование создания системы. Политика в области качества, общие вопросы обучения персонала, механизмы включения в работу Координационного совета, распределение ответственности по элементам СМК, назначение представителя руководства;

- обучение менеджеров по качеству (проводится подготовка специалистов, способных качественно реализовать планы высшего руководства в части разработки и внедрения СМК, обучения персонала). Продолжительность этапа - около двух месяцев.

3-й  этап - планирование разработки документации СМК.  Цель этапа - выявление особенностей документирования системы качества, распределение ответственности за разработку документации, планирование ресурсов и получение подтверждения готовности высшего руководства выделить соответствующие ресурсы. Продолжительность этапа - до одного месяца.

4-й  этап – планирование обучения  персонала. Цель этапа - спланировать  многоуровневое обучение на предприятии  по вопросам системы качества (глубина обучения по категориям персонала, сроки обучения, программы обучения, подготовка преподавателей и др.). Продолжительность этапа - одна - две недели.

5-й  этап - разработка документации СМК  Данный этап обеспечивает документирование  СМК (с учетом числа редакций  документации, принятого охвата  документацией системы, числа согласующих инстанций, мониторинга процесса разработки). Оптимальная продолжительность этапа -три - шесть месяцев, в зависимости от объемов и сложности документации.

6-й  этап - обучение инженерно-технических работников и служащих. Оптимальная продолжительность этапа - от двух до пяти месяцев, в зависимости от численности предприятия и качества подготовки процесса обучения.

7-й  этап - обучение рабочих. Продолжительность  этапа - до шести месяцев, в зависимости от численности предприятия, принятого объема обучения по профессиям и качества подготовки процесса обучения.

8-й  этап — планирование внедрения  документации СМК. Цель этапа - обеспечение качественного проведения работ по планированию внедрения документации СМК (планирование обеспечения подразделений документацией, определение системы обучения персонала по документации СМК, определение системы мониторинга процесса внедрения и т.п.). Продолжительность этапа - до двух недель.

9-й  этап - внедрение документации СМК. Цель - обеспечение качественного  проведения работ по внедрению документации СМК (рассылка документации в подразделения, обучение персонала по документации СМК, проведение внутренних аудитов и принятие корректирующих мер вплоть до обеспечения безусловного соблюдения требований всех документов СМК и удовлетворительного ее функционирования). Продолжительность этапа -  два - три месяца.

4.2 АНАЛИЗ И ОСОБЕННОСТИ ЭТАПОВ.

На практике 1-й этап в большинстве случаев проводится без должной мотивации высшего руководства, особенно первого лица. Инициатива и реальное участие заканчивается на руководстве службы качества, что сразу же воспринимается большинством других высших администраторов как возможность необязательного личного участия в проведении работ; осознание их роли в СМК к ним приходит, как правило, на последнем этапе или не приходит вообще. Вообще же, лидирующая роль директора в создании СМК - пока большая редкость, что крайне плохо. Большим недостатком на данном этапе является то, что в качестве значимого побудительного мотива служит план вышестоящих организаций и нездоровая конкуренция в погоне за сертификатом.

Качество проведения 2-го этапа сильно связано с качеством первого. Если директор не включился в действия в полную силу, не участвовал в семинаре вместе со своими заместителями, то последние непременно воспримут всю акцию как необязательную. Поэтому, если директор желает иметь максимальную пользу от разработки и внедрения СМК, он будет участвовать в семинаре и демонстрировать, что это важно. Да и как может быть иначе, если рассматривается будущая Политика в области качества, планируется совместная деятельность высшего руководства и др. Без директора все это полноценно провести невозможно. На этом же этапе проводится обучение менеджеров по качеству. Признание у предприятий получила 160-часовая программа подготовки, утвержденная Госстандартом и гармонизированная с Европейской программой. Мы твердо убеждены, что без подготовки менеджеров по качеству создать и внедрить современную СМК невозможно. Ни одному начальнику конструкторского бюро не придет в голову поручить разработку конструкции изделия некомпетентному специалисту. А вот судьба системы качества целого предприятия зачастую спокойно вручается неквалифицированным специалистам. Сейчас на предприятиях начинает наблюдаться следующая картина: те предприятия, которые погнались за сертификатами, получили их. Однако прошли месяцы, годы, а эффективность их систем качества не соответствует ожиданиям. Вот руководство и задумалось - стоило ли все это затевать? Да, стоило, только дело надо было начинать с подготовки специалистов - менеджеров по качеству.

На 3-м этапе:

- включается ответственность руководства высшего уровня за разработку документации СМК;

- создаются группы менеджеров и рабочие группы в подразделениях;

- проводится анализ соответствия  имеющейся документации СМК требованиям стандартов ИСО;

- оценивается объем разработок (доработок) документации:

- подготавливаются документы для  обоснования объемов работ по разработке документации СМК;

- разрабатывается система мониторинга  за разработкой документации  СМК (например, компьютерная система  учета движения документации по стадиям разработки с дифференцированием по высшим руководителям ответственным подразделениям, что позволяло принимать обоснованные решения при управлении ресурсами в ходе разработки);

- проводится защита проекта по  разработке документации СМК  у директора, подтверждается решение о выделении ресурсов.

Работы этого этапа на предприятиях сегодня в большинстве случаев ограничиваются выпуском приказов, в которых перечислены наименования стандартов, сроки и ответственные за их разработку. Главный же недостаток состоит в том, что не осмыслено коллективно содержание СМК, преломление ИСО 9000 для данного предприятия (ясно, что реализация стандартов ИСО 9000 в легкой промышленности и в машиностроении имеет свои особенности), к процессу планирования разработки документов системы не подключено высшее руководство, что сразу закладывает некоторую искусственность СМК. Кроме того, отсутствуют гарантии выделения ресурсов для проведения разработки.

 

      На 4-м этапе планируется обучение. Здесь наиболее важно спланировать организацию учебного процесса с учетом объемов обучения (рекомендовано для обеспечения необратимости процессов внедрения СМК обучить 100 % высшего руководства, 100 % ИТР и 50 % рабочих), посещаемость и мотивацию посещаемости, график обучения, технические вопросы (средства наглядного отображения учебной информации), раздаточные материалы (например, каждому ИТР может быть выдан стандарт ИСО 9001). Особо следует выделить подготовку преподавателей. По нашему опыту, наилучшими преподавателями являются заводские специалисты из числа менеджеров по качеству. Поэтому подготовка преподавателей должна начинаться еще в период обучения менеджеров, на 2-м этапе (например, для предприятия в несколько десятков тысяч человек было подготовлено 23 преподавателя, которые прошли процесс практического обучения под наблюдением консультантов). Более того, программы обучения тоже должны обсуждаться и приниматься в тот же период. На практике реализовать вышеперечисленные мероприятия удается редко, во-первых, потому, что процессу обучения отводится второстепенная роль по сравнению с процессом разработки документации, а, во-вторых, потому, что не хватает соответствующего числа квалифицированных преподавателей.

5-й  этап — разработка документации. Крайне важно подключение к управлению процессом разработки документации высших должностных лиц — ответственных по матрице 1-го уровня, которые должны проявить себя хозяевами своих элементов системы. Согласование ими (лучше - утверждение) документации СМК обязательно. В целом же документацию согласовывают соисполнители, служба управления качеством (на соответствие требованиям ИСО), служба стандартизации. На небольших предприятиях, где число стандартов предприятия не превысит 20, целесообразна разработка предварительных редакций СТП по сокращенному варианту без согласовании, которые могут быть переданы с целью их «обкатки». Традиционно «узким» местом при разработке документации являются положения о подразделениях и должностные инструкции, наличие которых на предприятии почти всегда было формальным.

Форма построения и изложения стандартов предприятия является также не последним по значимости фактором. Документ должен быть простым, ясным и легко восприниматься. Ответственность в нем должна быть расписана подробно и легко находиться, в стандарте должен быть минимум ссылок, затрудняющих восприятие документа. Проанализировав подходы разных предприятий и консалтинговых школ, мы видим как наиболее рациональный вариант изложения текста в виде таблиц и отражение ответственности - выделение ее отдельной графой. Важно также наличие в стандарте линейной карты процессов (алгоритм с описанием входов и выходов процессов).  Во-первых, такая структура легко согласовывается с процессным подходом в соответствии с ИСО 9000 редакции 2000 года, а во-вторых, по нашим анкетным исследованиям, восприятие и внедрение СТП, построенных таким образом, осуществляется значительно быстрее. Кроме того, по такой документации удобнее проводить внутренние аудиты СМК.

 

 Главным недостатком на этом этапе можно считать слабую причастность как высших руководителей к разработке документации СМК, так и производственных служб, служб снабжения и сбыта. Эту их отрешенность от документации впоследствии устранить практически не удается.

На 6-м этапе, который начинается чуть раньше 5-го, проводится обучение ИТР. В первую очередь обучаются члены рабочих групп по разработке документации, затем - остальные. На этом этапе наиболее важным является демонстрация внимания к учебному процессу со стороны высшего руководства (например, на предприятии заместители генерального директора открывали занятия, а в конце обучения вручали свидетельства о результатах обучения). Важны также действия по поддержанию (повышению) уровня обучения, поэтому практикуется анонимное анкетирование слушателей, разбор занятий с преподавателями как индивидуально, так и со всеми вместе. В случае, когда трудности в проведении занятий становятся систематическими, целесообразно проведение консультантами пилот-лекций в присутствии преподавателей, Наличие тестирования после завершения обучения обязательно. Очень важно проведение идеологической работы по подготовке массового сознания к необходимости обучения. Благодаря включению в действие таких форм пропаганды, как заводская печать, заводское радио, уголки наглядной агитации в цехах и отделах, при формировании учебных групп и обеспечении посещаемости не было никаких проблем.

Слабым местом на практике является недостаточное внимание высшего руководства к данному процессу, кроме того, преподаватели работают сами по себе, их ошибки, избежать которых не удается из-за недостатка опыта, тиражируются, снижают доверие к процессу. Например, провели на ПО “Н” 41 независимое инспектирование занятий заводских преподавателей, после чего обязательно проводили индивидуальный разбор ошибок. Четыре раза проводился общий сбор преподавателей для корректировки ситуации; и только после 4-5 занятий каждого преподавателя и соответствующих корректировок удовлетворительное качество учебного процесса было достигнуто, да и то только на 90 % (по анонимному анкетированию участников).

7-й  этап должен обеспечить обучение рабочих. Организация выполнения этапа зависит от объемов обучения, программ обучения и от преподавателей. Программа обучения для рабочих отличается спецификой, должна быть живой и прикладной. По опыту, максимальный эффект достигается, когда в качестве преподавателей используются сменные мастера или другие непосредственные начальники рабочих. Большую пользу и существенное облегчение для преподавателей дает разработка и применение специального методического материала. Важно также финишное завершение - собеседование с регистрацией результатов обучения. На ПО ”Н” было обучено 70 % рабочих (практически все основные рабочие по важнейшим профессиям). На предприятиях, как правило, обучение рабочих является формальным, а зачастую и чисто символическим. После такого “обучения” рабочий неясно представляет, что лично от него требуется в СМК.

8-й этап обеспечивает внедрение системы на практике. Здесь крайне важно переключить внимание хозяев элементов — ответственных по матрице 1-го уровня, на массовое восприятие системы на местах. Для этого целесообразно закрепить за ними менеджеров в качестве консультантов. Должны быть проработаны технологии изучения документации СМК. При большом количестве документов (больше 70) для улучшения восприятия целесообразно разработать памятки по внедрению для начальников цехов и начальников отделов, ориентирующих их на “узкие” места в системе. Например, такие памятки, разработанные на ПО “Н” и сыграли свою положительную роль. Мониторинг внедрения целесообразно проводить через внутренний аудит в подразделениях. На ПО “Н”, планировалось проведение внутреннего аудита в консультационной форме, что впоследствии дало, по оценке руководства, огромную пользу. Организация и проведение такого аудита потребовали соответствующей подготовки аудиторов. Следует уделить внимание внешне достаточно простому вопросу, который на практике почти всегда дает сбои, - обеспечению подразделений документацией СМК (перечень документов для конкретного подразделения, тиражирование, передача на места и т. п.).