Лекции по "Управление качеством"

МОДЕЛИ  УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

ЯПОНСКИЕ  МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

В Японии  после окончания Второй мировой  войны совершенствование качества возвели в ранг государственной  политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.  
 
Была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:  
1. Узнать запросы потребителей  
2. Узнать, что будут покупать потребители  
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества  
4. Предупредить возможные дефекты и претензии  
5. Предусмотреть корректирующие воздействие  
6. Исключить необходимость проверки  

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством  были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:  

 

• Участие всех звеньев в управлении качеством 
• Подготовка кадров и обучение методам качества
• Деятельность кружков качества
• Инспектирование деятельности по управлению
• Использование статистических методов
• Общенациональные программы по управлению качеством

 

С точки зрения японских специалистов внедрению методов управления качеством  мешают:  

 

• Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности
• Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны
• Те, кто не желает выслушивать мнения других
• Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

 

В Японии  были разработаны и применены  свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти  «семь инструментов»:  

 

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы 
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу

В японских  системах управления качеством впервые  была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается  основной принцип будущей концепции  ТQМ — ориентации на удовлетворение  текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела  следующим образом:  

 

Соответствие  еще неосознанным потребностям

 

Соответствие  требованиям рынка

 

Соответствие  назначению

(удовлетворение  требованиям эксплуатации)

 

Соответствие  стандарту 

(удовлетворение  требованиям стандарта)

Наиболее известные японские модели управления качеством

 

• КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
• Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
• Система JIT (Just-In-Time)
• Система КАНБАН

 

КРУЖКИ  КАЧЕСТВА

Кружок  качества − это:

 

1. небольшая группа (не менее трёх и не более  двенадцати человек); 
2. самостоятельно работающая (но не работающая в рамках единой административной системы предприятия) группа; 
3. группа, выполняющая работу по контролю качества работы, её безопасности и стоимости; 
4. группа, в которой руководитель и подчинённый составляют одно целое. 
Принято считать, сто именно кружки качества стали основой развития производства и улучшения качества продукции промышленности Японии

Основная  идея работы кружков качества

 

• 1. Кружки качества вносят существенный вклад в улучшение и развитие работы предприятия. 
  2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и созданию между всеми членами кружка отношений, основанных на уважении и гуманности. 
  3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека

Участие кружков качества в решении проблем  качества

Цели  кружков качества можно выделить следующие:

 

1. Изыскивать  дополнительные возможности для  эффективного управления со стороны  мастеров-приёмщиков, мастеров цехов,  менеджеров отдела снабжения,  способствовать их саморазвитию. 
2. Поднимать уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и недостаткам на производстве. 
3. Функционировать как «ядра» общей системы управления для внедрения и поддержки системы контроля за качеством продукции

10 японских  принципов кружков качества:

 

• добровольность. 
• саморазвитие; 
• групповая деятельность; 
• участие всех служащих в работе кружков; 
• применение методов управления качеством; 
• взаимосвязь с рабочим местом; 
• деловая активность и непрерывность функционирования; 
• атмосфера новаторства и творческого поиска; 
• осознание важности повышения качества; 
• взаиморазвитие;

Условия плодотворной работы  

 

1. Добровольность  участия. В Японии участие в  кружках – добровольное дело, однако ведётся обширная пропаганда  престижности такого участия. 
2. Регулярность. Кружки должны собираться не реже одного раза в две недели, лучше – раз в неделю. 
3. Отклик руководства на работу участников кружков. Для человека важно знать, принято его предложение к реализации или отклонено (если отклонено, то почему). 
4. Реальная поддержка кружков высшим и средним звеном руководства компании. 
5. PR-поддержка системы качества. 
6. Стимулирование за активное участие в работе кружка, разработку предложений, которые нашли применение. Причём не только материальное, но и моральное стимулирование: например, возможность обучения и профессионального роста. 
7. Создание творческой открытой атмосферы при работе кружка. 
8. Участие самых опытных и уважаемых сотрудников в деятельности кружка.

•  

 

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались  чрезвычайно живучими и нашли  повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число  превысило 1 млн., а к концу 80-х  гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти  все участки на большинстве предприятий  компании.  
Еще в 1970 г. в Японии было опубликовано руководство по созданию и организации деятельности кружков качества.  
По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.  

В японских фирмах кружки качества создаются обычно в рамках специальных программ, рассчитанных на несколько лет. Эти программы  предусматривают проведение специальных  мероприятий по подготовке управляющих  среднего звена и рабочих, повышению  их квалификации, разъяснению целей  и задач работы кружков качества. Для координации работы таких  групп в рамках фирмы обычно формируется  специальный организационный механизм. Этот механизм, как правило, состоит  из различных комитетов и проектных  групп, которые должны организовывать и направлять работу низовых звеньев, формулировать задачи по повышению  производительности труда и качества продукции для каждого подразделения.

Уже в 80-е  гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с  положением, когда рабочих перестает  удовлетворять выполнение простых  повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все  активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным  поиском оптимальных способов и  методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка  характера работы малых групп  участия (в том числе кружков  качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы  они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестройки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Активизация деятельности кружков качества в  компании Toyota  

 

• Компания Toyota приступила к внедрению процедуры контроля качества с участием всего персонала (TQC) в 1961 году.
• В 1965 году она получила за это премию Деминга. Деятельность кружков качества начавшаяся в компании в 1964 году, вот уже более 40 лет поддерживается и развивается.
• С 1993 года началась работа обновленных кружков качества, а в 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. По состоянию на конец 2004 года в этой работе участвовало около 40000 человек, организованных в 4400 команд, действующих во всех японских подразделениях компании, причем упор сделан на развитие работы в организационно-технологических единицах.

Целью деятельности по контролю качества с участием всего  персонала в компании является повышение  активности организационных структур и персонала и повышение качества работ. Существует три принципа этой работы: «клиент превыше всего», «постоянные улучшения» и «участие всего персонала». Типичными инструментами  контроля качества с участием всего  персонала являются «контроль реализации курса» и «текущий контроль». При  этом деятельность кружков качества является одним из важнейших направлений  всей системы контроля качества.

Существует  три цели деятельности кружков качества в компании Toyota.

 

• Первая цель – самореализация персонала в ходе повышения своей квалификации. Собственно, сама эта деятельность является средством самообразования, средством формирования работников высшего класса.
• Вторая цель – уважение человека, создание достойных условий работы в своей организационно-технологической единице, создание соответствующей структуры взаимодействия между начальниками и подчиненными, между коллегами.
• Третья цель – посредством работы в кружках качества влиять на развитие компании, совершенствование своей организационно-технологической единицы во всех ее аспектах. У каждого появляется возможность повышения своей квалификации. А благодаря созданию достойных человека условий сотрудник получает возможность не только развиваться духовно, но и совершенствовать качество своей функциональной работы.

В начале 90-х годов в Японии лопнул «мыльный пузырь», надуваемый ценами на недвижимость. Наступила эпоха, когда так и  не получалось вырваться из замкнутого круга подавления экономической  активности из-за серьезной дефляции (снижения уровня цен). Все это не минуло и компанию Toyota. К тому времени деятельность кружков качества в компании велась уже около 30 лет. Тем не менее, все эти негативные тенденции отразились и на работе кружков качества. Появилось мнение, что, мол, главное – это результат любой ценой, отчетные показатели. Проявился дефицит руководства кружками, стало просто тяжело работать по проблемам качества, да и сама работа потеряла свою привлекательность для людей. Накапливающиеся проблемы требовали своего решения, и их анализ показывал необходимость вдохнуть новые силы в деятельность кружков качества. И в 1993 году возникла концепция обновленных кружков качества