Лекции по "Управление качеством"

Концепция обновленных кружков  качества

Деятельность  обновленных кружков качества

 

• На основе создания структуры взаимодействия с участием всего персонала формируются три важных элемента:
• совместный анализ проблем,
• возникновение чувства товарищества,
• формирование новаторского подхода.
• В ходе повседневной новаторской работы возникает истинная удовлетворенность трудом, осуществляется индивидуальное развитие и формируются организационно-технологические единицы, где все продумано и все понятно с одного взгляда. Все это ведет к реализации целей TQM: повышение активности человека и организации, повышение качества функциональных работ.

Дерево целей обновленных кружков  качества

Поскольку деятельность обновленных кружков  качества развертывалась по всей компании, был сделан упор на проработку четырех  моментов:  

 

• 1) Деятельность по разъяснению сути работы обновленных кружков качества (видео, буклеты, повышение квалификации по работе в кружках качества).
• 2) Формирование привлекательных для людей кружков качества, в которых участвует весь персонал компании (выявление междисциплинарных, межотраслевых тем, подготовка докладов с участием всего персонала).
• 3) Полная поддержка, наставничество и сопровождение работы кружков качества со стороны руководителей среднего и высшего уровня (планирование и организация совещаний, семинаров, конференций).
• 4) Создание условий для успешной работы кружков качества (отведение под работу кружков качества не менее, чем два часа каждые две недели в рамках рабочего дня, организация мест для совещаний кружков качества, помощь в подготовке текстов).

 

Организационная структура обновленных  кружков качества

Работа  обновленных кружков качества на текущий момент  

 

• В 2004 году концепция обновленных кружков качества трансформировалась в концепцию глобальных кружков качества. Начался новый этап развития. Замысел перехода к глобальным кружкам качества заключается в передаче на глобальном уровне исконных целей создания кружков качества. Кроме того, целью является и распространение в зарубежных подразделениях ценностей, заложенных в Пути Toyota, что позволит активизировать саму работу кружков качества, но уже на международном уровне.

 

Японская  система управления качеством на производстве  ориентирована на предотвращение  возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую  популярность завоевала программа  «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН  делать следующее:  
принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;  
создавать условия для появления дефектов;  
передавать дефектную продукцию на следующую операцию;  
вносить изменения в технологию;  
повторять ошибки.  

ПРОГРАММА «ПЯТЬ НУЛЕЙ»

 

• Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
• принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
• создавать условия для появления дефектов;
• передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
• вносить изменения в технологию;
• повторять ошибки.

 

Just-in-time (Точно в срок)  

Термин  «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы — как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT — это просто соответствующее  планирование производства, результатом  которого является минимальный уровень  незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая  охватывает каждый аспект производственного  процесса, от разработки до продажи  изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к  созданию системы, которая хорошо функционирует  с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством  и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая  не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что  касается изменений ассортимента изделий  и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным  и быстрым потоком материалов через систему.

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с  небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы  имеют высокую надежность, исключены  главные источники неэффективности  и срывов, а рабочие обучены  не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Система снабжения "Точно в срок"

Преимущества  систем «точно-в-срок»

 

• Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
• Меньшие требования к размерам производственных площадей.
• Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
• Сокращение сроков производства.
• Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
• Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
• Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
• Участие рабочих в решении проблем.
• Необходимость хороших отношений с поставщиками.
• Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

 

Главная цель производственной системы "точно в срок" —  обеспечить гибкую перестройку производства при изменении спроса. (Касается это спроса на детали на последующих  производственных участках или спроса рынка на готовую продукцию —  не имеет принципиального значения.) Такая система обеспечивает оперативное  регулирование количества произведенной  продукции на каждой стадии производства.

"Традиционная" система  оперативного планирования предусматривает  "выталкивание" заранее запланированной  партии деталей или узлов на  последующие операции. Она не  может предусмотреть, в каком  количестве нужны там детали  в каждое конкретное время

Вместе с тем система "точно в срок" построена  на прямо противоположном подходе. Ритм работы, объем и номенклатуру находящихся в производстве деталей  и узлов определяет не заготовительный  участок (первое звено всей производственной цепочки), а лишь участок общей  сборки, т. е. последнее звено производственной цепочки.

На практике это означает, что продукция изготовляется  как раз к моменту реализации: готовые автомобили — к моменту  продажи, комплектующие детали и  узлы — к моменту сборки готового изделия, отдельные детали — к  моменту сборки узлов, материалы  — к моменту изготовления деталей.

 

Известны различные модификации  системы "точно в срок", применяющиеся  в отечественной и зарубежной практике. В их основе лежит разработка, впервые примененная японской компанией "Тойота" и получившая широкую известность как система "Канбан«

"Канбан" — это сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используются два вида карточек — отбора и производственного заказа.

В карточках отбора указываются  вид и количество изделий, которые  должны поступить с предыдущего  участка, в карточках производственного  заказа — вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена  на предшествующей технологической  стадии.

 

СИСТЕМА «КАНБАН»

СИСТЕМА "КАНБАН" - СИСТЕМА  управления производством и снабжением, разработанная в Японии (фирмой "Тоета") с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий, максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода. 

Схема производственного  цикла и работы системы Канбан 

Этапы создания системы Канбан на предприятии  

 

• Шаг 1. Организация группы проекта и планирование проекта.  
   
  • организация сбора данных о среднемесячном потреблении каждого управляемого по "Канбан" изделия/материала; 
  • изменение физическое и логическое расположение мест складирования на складе и в цеху; 
  • определение объема контейнеров (объем материалов необходимый для одного производственного шага) по следующей формуле: средний расход за время пополнения, умноженный на страховой фактор (10-30%); 
  • изменение логического и физического расположения мест складирования деталей по рабочим участкам; 
  • разработка и печать ярлыков-сигналов, помещение их по производственным линиям. Если в настоящий момент материалов существует больше, чем необходимо, производится размещение излишков в специально отведенном месте с дальнейшим их потреблением.

Этапы создания системы Канбан на предприятии  

 

• Шаг 2. Сбор информации о среднемесячном потреблении каждого материала/детали.  
   
  • Необходимо собрать данные по расходу материалов не меньше чем за 12 месяцев. 
  • При этом необходимо учитывать весь расход материалов, то есть и с учетом брака, образцов на тестирование и т. д. 
   
  Шаг 3. Разработка и утверждение модели. 
   
  Создается модель работы предприятия, содержащей описание материальных и информационных потоков на предприятии. Модель должна быть достаточно краткой, но конкретной 
   
  Шаг 4. Переговоры с поставщиками.  
   
  • Необходимо построить работу с поставщиками так, чтобы они должны были отгружать продукцию партиями, четко определенными размерами контейнера. Это уменьшит количество ошибок в управлении запасами. 
  • Необходимо создать систему когда поставщики будут автоматически получать уведомление о необходимости в поставке материала в момент, когда будет достигнута точка перезаказа на вашем предприятии. 
  

Этапы создания системы Канбан на предприятии  

 

• Шаг 5. Создание ярлыков-сигналов.  
   
  Необходимо создать систему модель, целью которой является оперативная передача запроса поставщику о необходимости поставить очередную партию материалов в соответствии с объемами и графиками разработанными на определенный период. 
   
  Шаг 6. Закупка и размещение контейнеров с материалами.  
   
  Размещение материалов должно происходить на подготовленных местах  складирования в производстве. Каждая пара контейнеров устанавливается последовательно, так, чтобы потребление начиналось сначала из одного  контейнера и только затем из другого. Если детали имеют слишком большой размер, размещайте эти детали на паллеты или на специально выделенные для них места, к которым будут прикреплены ярлыки с информацией по коду, наименованию и количеству деталей.