Организационные изменения в компании LG Electronics на фоне кризиса 1998 г

Оглавление

Введение 3

1. Стратегии  изменений 5

1.1 Шесть стратегий  изменений 6

1.2 Изменения  и организационная структура 9

1.3 Изменения  и системы управления 11

1.4 Изменения  и управление персоналом 13

2. Методы  управления изменениями: социально-психологический  аспект 16

2.2 Методы  преодоления сопротивления изменениям  и вовлечения персонала в изменения 20

2.3 Методы  изменения организационной культуры 27

3. Организационные  изменения в компании LG Electronics  на фоне кризиса 1998 г. 29

3.1 Экономический  спад: до и после 30

3.2 Формирование  единого видения и понимания  целей и результатов изменеий  в управление персоналом 32

Заключение 37

Литература: 40

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Компании для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности нужно время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл компании уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями (менеджменту изменений).

В настоящее время многие промышленные предприятия осуществляют преобразования в формах и методах управления, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие новых экономических  отношений.

Главная задача современных  промышленных предприятий и компаний - преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способных к самосохранению и саморазвитию. Для выполнения данной задачи предприятиям необходимо изменить подходы к проведению организационных изменений, сделав их управляемыми.

Организационные изменения  будут эффективны, при условии, если они будут проводиться системно во всех основных направлениях жизнедеятельности  предприятия

Основная проблема заключается в следующем: как предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Концепция управления изменениями  охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической  системы, включая частные и государственные  предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами  управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая  позволит руководителям предприятий  проектировать и реализовывать  процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных  изменений, руководители должны четко  представлять позицию, в которой  находится предприятие и его  желаемое состояние, а также владеть  алгоритмом проведения желаемых изменений.

Таким образом, управление организационными изменениями можно считать одним  из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение  управления организационными изменениями  можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы.

Актуальность проблемы и  ее недостаточная разработанность, дискуссионность отдельных подходов и предложений обусловили выбор  темы, предмет, цели и задачи курсовой работы

Целью данной работы является является анализ организационных изменений некоторых областей в современной компании и методы управления ими. Для достижения целей поставлен ряд задач:

1. Определить особенности стратегий изменений организационной структуры, культуры, управления персоналом
2. Проанализировать методы управления в социально-психологическом аспекте (методы преодоления сопротивления, методы изменения организационной культуры)
3. На примере конкретной организации показать применение методов формирующих единый коллектив, готовый к изменениям.

Структура работы включает введение, 3 главы, заключение, и список литературы. В первой главе определяются значение изменений, их стратегия, изменение в организационной культуре компании, управлением персонала. Во второй главе анализируются методы управления изменений и преодоление сопротивления персонала. Третья глава изучает организационные изменения в компании LG Electronics  в связи с кризисом 1998 г. и системой формирования персонала, который должен быть готов к возможным изменениям в компании. Для работы использовалась литература таких авторов как, Л.У, Стаут, Шилов С, Кибанов А.Я., Дж. Даниэль, Интернет сайт http://www.lg.com/kz/press-release/article/02-09-2009-press-release.jsp.

1. Стратегии изменений

«Изменения —  сущность развития бизнеса. Они неминуемы  и неотвратимы». Лиз Кларк, «Сущность изменении» (The Essence of Change).

Изменения — сущность развития бизнеса. Сегодня организации приходят к пониманию, что если они не будут  идти в ногу с изменениями, происходящими  в обществе, в бизнесе, на рынке  труда и в других областях, то не смогут конкурировать с теми, кому это удается. Однако здесь существует определенный парадокс. Организации  приходят к необходимости изменений, но также они сталкиваются и с  естественным сопротивлением изменениям, которое часто вызвано страхом. Тем не менее для стратегического развития изменения необходимы. Управление изменениями пронизывает все аспекты управления персоналом. Компания, где существует адекватная операционная структура, содействующая изменениям, может уверенно смотреть в будущее.

Если ситуация в обществе и на рынках стабильна, изменения  не только не нужны, но и крайне нежелательны. Но времена стабильности давно прошли. Развитие информационных технологии, растущая глобализация рынков, новые требования к качеству обслуживании клиентов и растущие запросы сотрудников к качеству жизни — все это предъявляет к компаниям множество новых требований.

Коротко говоря, внешняя  среда бизнеса постоянно, резко  и быстро изменяется. Чтобы проиллюстрировать этот факт, сравним два компьютерных гиганта — компании Hewlett-Packard и IBM. Всего за пять лет, с 1987 по 1992 год, количество выпускаемых компьютеров и объем их памяти выросли в тысячи раз. Это заставило Hewlett Packard кардинально изменить свои технологии н свое отношение к рынку, a IBM все это просто парализовало.

1.1 Шесть стратегий изменений

 

Если ситуация в обществе и на рынках стабильна, изменения  не только ненужны, но и крайне нежелательны. Но времена стабильности данвно прошли. Развитие информационных технологий, растущая глобализация рынков, новые требования к качеству обслуживании клиентов и растущие запросы сотрудников к качеству жизни — все это предъявляет к компаниям множество новых требований.

 

Организация осознала необходимость изменений. Для проведения изменений можно использовать шесть различных стратегий. У каждой из них есть определенные преимущества и недостатки.

Стратегия Принуждения

Эта стратегия адекватна  в том случае, если скорость перемен  — важнее всего, и инициатор изменений  обладает значительной властью. Когда в 1977 г. Ли Якокка пришел в Chrysler, ему пришлось внести много изменеий, чтобы спасти компанию. Он использовал стратегию принуждения по необходимости. Преимущество этой стратегии в том, что ее можно ввести очень быстро н тем самым избежать сопротивления (сопротивление просто устраняется на компании). Недостаток — в том, что она может оказаться рискованной, если не дает ожидаемых результатов. Инициатор изменений может вызвать гнев персонала.

Стратегия Mанипуляции

Обычно эта стратегия - последнее средство, Руководство  компании прибегает к ней, когда  все остальные стратегии оказываются  неудачными, все остальные тактики  не работают или слишком дорого стоят. Эта стратегия может оказаться  довольно быстрым и дешевым средством  для преодоления сопротивления. Но если люди почувствуют, что ими  манипулируют, изменения приведут к  новым проблемам – в этом ее недостаток.

Стратегия Переговоров

Компромиссная стратегия. Она  эффективна, если в результате изменений  какой-то человек, или группа людей  потеряют свои позиции, и этот человек  или группа обладают незначительным влиянием, и могут оказать заметное сопротивление изменениям. Довольно часто эту роль играют профсоюзы. Преимущества этой стратегии состоят  в том, что иногда полезно немного уступать, чтобы немного получить взамен. Это довольно простой способ избежать сильного сопротивления. К сожалению, если эта стратегия позволяет людям выдвигать и обсуждать свои жалобы и требования, она требует существенных затрат.

Стратегия Поддержки

Эту стратегию часто используют в том случае, если менеджмент знает, чего хочет, и желает помочь персоналу  как можно быстрее адаптироваться к изменениям. Любые изменения  травматичны, и организация, которая хочет свести к минимуму трудности адаптации, обычно прибегает к этой стратегии. Сложность ее в том, что она может потребовать больших затрат времени и все же оказаться неудачной.

Стратегия Участия

Эта стратегия полезна  в том случае, если у руководства  есть в запасе некоторое время. Обычно ее используют, когда инициатор изменений не располагает всей информацией, необходимой для разработки программы изменений, и когда другие люди обладают существенным влиянием и могут оказать сильное сопротивление. Ее преимущество — в активном внедрении программы изменений самим персоналом, принимающим участие во всех разработках. Ее недостаток — в огромных затратах времени в случае разработки неэффективной программы изменений,

Стратегия Обучения

Возможно, это самая сложная  ситуация. Если информации не хватает  или она неточна и при этом был проведен предварительный анализ, то лучшей стратегией будет обучение и коммуникации. Если люди в чем-то убеждены, они будут охотно помогать проводить изменения. Как и другие стратегии, стратегия обучения может потребовать больших затрат времени, особенно если в изменения вовлечено много людей.¹

1.2 Изменения и организационная структура

 

Процесс реорганизации или  изменений касается и организационной  структуры. При этом изменяется структура  компании. Самыми популярными структурами с точки зрения эффективного управления изменениями стали: организация с плоской структурой; клиентоориентиронаиная организация, организация с сетевой структурой и организация с клеточной структурой.

Организация с  плоской структурой

Вертикальная организационная  структура уже неэффективна. Она  хорошо работала в стабильном окружении, но оказалась совершенно беспомощной в современном мире динамичных изменений. Вместо того чтобы создавать структуру, состоящую из множества подразделений-империй (которые способствуют благополучию только тех, кто в них работает), многие организации стали считать своей основной функцией поддержку тех, кто непосредственно работает с клиентами. Это позволяет распределять все ресурсы, ни на минуту не забывая о клиентах.

Сегодня организации во всем мире уменьшают количество уровней  управления, с надеждой снижают лишиие затраты и совершенствуют восходящие, нисходящие, а также горизонтальные потоки коммуникации в организации. Старые формулы предельного объема ответственности, по которым в подчинении одного менеджера могло находиться не больше десяти-двенадцати сотрудников, больше не действуют. Современные информационные технологии позволяют менеджеру управлять работой тридцати и даже сорока человек. Современные компании упраздняют бесчисленные должности «заместителей», «ассистентов» и даже «бригадиров» и вводят простые операционные единицы, которыми управляют лидеры команд. Организация - «небоскреб» ушла в прошлое.

Организация с  клеточной структурой

 

Новая организация состоит  из набора небольших, в высшей степени автономных команд. Таким примером может стать Dutch DSO -- очень успешная компания но разработке программного обеспечения. В ней работают две тысячи сотрудников, и каждый раз, когда размер какой-то группы превышает 50 человек, она «отпочковывается» и формирует отдельную «клетку». В компании каждая «клетка» несет полную ответственность за все аспекты бизнеса, кроме заработной платы, Единого отдела персонала в компании не существует. Все чаще организации поощряют своих сотрудников успешно работать в команде и ради этого брать на себя различные роли.

 

Клиеито-ориентированная организация

 

Традиционные организационные  структуры строились вокруг функциональных областей: маркетинг, производство, научные  исследования, продажи. Сегодня стратегия  состоит в том, чтобы выйти  за рамки организации и быть как  можно ближе к клиентам. Управляющий  директор компании Habitat (ceiiчас входит в шведскую группу компаний IKEA) настаивает на том, чтобы каждый менеджер компании хотя бы два дня в неделю работал с клиентами — с у того н начинается настоящее понимание любого бизнеса. Во всем мире компании осознают, что им нужно чутко реагировать на изменения на рынке, оставаться близкими к клиентам, потому что в противном случае они не смогут выжить.