Организационные изменения в компании LG Electronics на фоне кризиса 1998 г

 

Организация с  сетевой структурой

 

Информация в иерархических  организациях передавалась только сверху вниз. Но такая ситуация создавала  барьеры, а не мосты. Сегодня компании признают, что каждый человек является клиентом для всех остальных. Такая  точка зрения ведет к созданию сети, в которой действуют междисциплинарные  команды, способные быстро реагировать  и адаптироваться. Пример такой структуры  — Xerox Corporation. В 60-х годах компания изобрела копировальный аппарат и около десяти лет работала очень успешно. Но затем незаметно ее стали догонять японские компании, и в 1982 г. президенту Xerox пришлось признать, что их вытесняют из бизнеса. Было решено, что компании необходимы изменения.

Стало понятно, что основа ее будущего успеха — качество. Xerox разделилась на восемь подразделений, каждое из которых отвечало за определенную товарную группу, и устранила барьеры между научно-исследовательским отделом, отделами маркетинга и производства. В результате Xerox стала первой компанией.

1.3 Изменения и системы управления

Устаревшие системы управления часто мешают организации проводить  необходимые изменения. Такие системы  просто теряют свою адекватность. Пример компании IBM, показывает, что у нее была прекрасная система, разработанная для контроля продаж сравнительно небольшого количества вычислительных машин. Но эта система была совершенно неадекватной для контроля продаж большого количества более дешевых продуктов разным группам пользователей. В 90-х годах изменений чаше всего требовали системы вознаграждения, системы развития карьеры, системы оценки работы персонала, системы коммуникации и системы управления операциями.

Системы вознаграждения

Устаревшие системы вознаграждения необходимо было изменить, потому что  они вознаграждали именно то поведение, которое теперь компании стремились изменить. Современные системы вознаграждения должны были поощрять не только отдельных  сотрудников, но и командную работу. Раньше сотрудников вознаграждали за результаты их работы, но теперь нужно было создать системы вознаграждения за принятие риска и инновации, даже если конечный результат оказался не совсем успешным. Сегодня большое внимание уделяется достижению «мягких» целей, связанных с людьми, а также достижению более привычных «жестких» целей: продаж, прибыли и затрат. Компании понимают, что систему дополнительных льгот лучше создать таким образом, чтобы сотрудники могли самостоятельно выбрать то, что их больше всего интересует.

Системы развития карьеры

Когда-то эти системы были основаны на тщательно разработанных  таблицах иерархии и подчинения, но их дни давно прошли. Сегодня компании борются за мотивацию сотрудников, потому что структура организации  становится более плоской и возможностей для продвижения по службе оказывается  меньше. Организации ищут горизонтальные возможности развития карьеры. Они  создают системы, основанные на личной ответственности сотрудника за развитие своей карьеры, принимают на работу и развивают тех, кто может  стать примерами для подражания или «героями».

 

Системы оценки работы персонала

В последние годы системы  оценки работы сотрудников претерпели большие изменения. Традиционные системы, когда менеджеры оценивали сотрудников, заменили системы самооценки и то, что получило название систем оценки «360 градусов» — получение информации от всех, кто взаимодействует с оцениваемым на работе на разных уровнях: от начальника, коллег, подчиненного, клиентов. В результате этих изменений сотрудники стремятся делать не то, что нравится шефу, а то, что способствует реализации миссии компании.

Системы управления операциями

Устаревшие системы выходят  из-под контроля. Такие системы, как  выписка накладных, обработка заказов, разработка бюджета, складской контроль, должны измениться адаптироваться к  динамике рынков сегодняшнего дня. Сотрудники обнаруживают, что даже в этих областях можно быть ближе к клиентам, делая  эти системы более эффективными, более ориентированными на сервис, и в результате более продуктивными.

1.4 Изменения и управление персоналом

 

Понять людей как источник стремления к изменениям - значит понять, чем располагает организация  и что ей необходимо с точки .зрения навыков; какие стили и установки менеджмента больше всего соответствуют тому будущему, которое стремится создать компания.

Управление изменениями  подразумевает работу с различными элементами организации — организационной  структурой, бизнес-процессами и, конечно  же, с сотрудниками. Необходимо представлять себе общую организационную структуру  изменений в организации. Тогда  будет легче понять, какое место в ней занимает управление персоналом. Прежде всего, для этого необходимо оценить потенциал организации с точки зрения навыков и стиля работы ее персонала, ее системы и структуры. Затем решить, соответствуют ли эти аспекты организации тому направлению, в котором руководство компании стремится развивать бизнес. Затем определить, кто и что препятствует изменениям и включить это в план внутренних изменений. Наконец, нужно решить, какие рычаги воздействия можно использовать, чтобы достичь реальных изменений в различных сферах: в структуре, стратегии, персонале или системах.

Окружение

Весь этот процесс начинается с оценки окружения компании. Именно он и определяет ее дальнейшую стратегию. Внешнее и внутренне окружение необходимо рассмотреть прежде всего. Руководство организации должно выяснить, каковы характеристики бизнес-окружения компании и как они изменяются. Необходимо провести оценку персонала компания и выяснить, требует ли он каких-либо изменений. Также необходимо изучить изменения потребностей в рабочей силе.

Стратегия

У каждой организации есть определенная стратегия, которая двигает  ее вперед. После анализа окружения  руководству компании необходимо рассмотреть  стратегию своего бизнеса и решить, адекватна ли она окружению самой  организации.

Когда все это выяснено, нужно оценить, какое влияние  окажут изменения на персонал компании.

 

 

Системы управления

Для успешного внедрения  изменений необходимо определить, есть ли в компании системы управления, необходимые для эффективной работы. Основную роль при этом играют адекватные системы управления персоналом. Необходимо учитывать эффективность системы вознаграждения, системы коммуникаций, которые должны соответствовать целям, для которых предназначены.

Структура

Необходимым условием успешного  внедрения изменений является определение  существующей структуры организации (функциональная, дивизиональная, либо другие). Определяются также средства контроля, уровни иерархии. Кроме этого необходимо четкое распределение обязанностей. Определяется уровень специализации, ответственные лица и эффективность существующей структуры.

Люди

Если структура — скелет организации, а бизнес-процессы —  ее нервная система, то люди, которые  заставляют их работать, — это кровь  и плоть организации. Основные вопросы, связанные с изменениями – это определение уровня культуры организации, моральный дух сотрудников, отсутствие навыков или убеждений. Необходимо определить компетентность менеджеров организации, а также эффективность прошлого или настоящего стиля менеджмента.

 

2. Методы управления изменениями: социально-психологический аспект

 

Реформы в организации, связанные с изменением системы  управления, практически всегда инициируются, или проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса (будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов, либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы служба управления персоналом в лице ее директора имела соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.

Можно избежать большинства проблем, заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или иных подходов.

Организационные изменения  чаще всего вызывают сопротивление  со стороны рядовых работников, поэтому  топ-менеджерам совместно со службой управления персоналом приходится преодолевать это сопротивление.

В реализации организационных  изменений необходимо провести следующие  мероприятия:

Распознавание основных угроз

 Среди основных угроз успешной реализации организационных изменений можно выделить такие²:

• неясное представление о желаемом будущем состоянии, отсутствие четких критериев достижения целей и стратегических ориентиров;
• плохое планирование процесса перехода, неадекватная оценка имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, финансовых и временных;
• противодействие организационным изменениям со стороны персонала компании;
• недостаточная подготовленность персонала, в том числе высшего управленческого звена, к эффективной работе в условиях быстро меняющейся среды, то есть отсутствие необходимых компетенций.

Формирование  общего видения будущего

Несмотря на то, что  процесс перехода чаще всего тщательно  планируется, любые изменения практически  всегда влекут за собой состояние  неопределенности в организации. В  этой связи успешность проводимых мероприятий  во многом зависит от того, насколько  персонал компании вовлечен в сам  процесс, насколько ясны и прозрачны  цели организационных изменений.

Общее видение будущего позволяет  сплотить персонал организации ради достижения общей цели. Изменения не будут успешными, если изначально не будут ясны цели, критерии их достижения, а также очевидные преимущества нового, желаемого состояния организации. Прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это делаем и что получим в результате. После этого можно составлять план мероприятий, который отвечает на вопрос, как мы собираемся переходить к желаемому будущему. При этом важно, чтобы не только менеджеры, но и работники участвовали в планировании мероприятий³.

Формирование общего видения  будущего может начинаться на сессиях  стратегического планирования для  топ-менеджеров компании, где общие цели рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса. Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень среднего менеджмента, при этом используется принцип каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а проходят обсуждение, дополняются и корректируются.

 

 

Разработка  системы мотивации к изменениям

Как правило, работа по реализации организационных изменений разбивается  на ряд проектов, которые должны быть описаны с соответствующей  детализацией.

Следует заранее занести в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план организационных изменений. Участники проектов, таким образом, имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за достижение проектных целей.

Вознаграждение целесообразно  выплачивать не только за достижение конечных, но и промежуточных результатов, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.

К нематериальным стимулам следует отнести возможности, которые предоставляются персоналу для развития. В частности, в период организационных изменений появляется возможность приобрести новые навыки и знания, количество тренингов возрастает в несколько раз, участие в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности и т.д.

Выбор проводников  изменений в организации 

При проведении организационных  изменений важно участие не только формальных, но и неформальных лидеров  организации, способных проводить реформы. Это так называемые проводники изменений, причем роль неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли руководителей подразделений, так как успех реформ может во многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. Служба управления персоналом должна уделять особое внимание работе с этой категорией персонала, вовлекая людей в процесс изменений не просто в качестве участников, но также в качестве активных проводников изменений.

Оценка  уровня развития необходимых знаний и навыков управленческого персонала  организации

Проводимые изменения  требуют наличия определенных знаний и навыков у персонала организации. В этой связи особенно актуальным становится проведение соответствующей  оценки сотрудников.

Для указанных целей наиболее эффективным является использование  центра оценки (assessment center). Следует отметить, что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат времени для предварительной подготовки и, как правило, требует привлечения внешних консультантов. В любом случае, особенно на стадии планирования, важно использовать стандартизированные интервью, в отдельных случаях —психологическую диагностику.

Кроме того, реализация организационных  изменений предполагает проектную  и командную работу, поэтому так  важно заранее подготовить персонал организации к работе с помощью специально составленных программ обучения.

Подготовка  и реализация плана обучения

План обучения в условиях организационных изменений готовится  не только на основе анализа результатов центра оценки; необходимо также учитывать и текущую деятельность организации. То есть, расставляя акценты и приоритеты в работе, связанной с организационными изменениями, мы не должны забывать, например, о запланированных тренингах менеджеров по продажам и.т.д.

Наиболее оптимальной  формой обучения при реализации плана  является проведение тренингов, ориентированных  на выработку определенных управленческих навыков. В отдельных случаях  эффективным может быть организация центров развития либо центров оценки и развития (assessment and development center).