Организационные изменения в компании LG Electronics на фоне кризиса 1998 г

Стратегия с ориентацией  на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому  успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в порядке приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Больший успех сулит так  называемый биографический подход, который  базируется на истории реформируемых  организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели.

2.3 Методы изменения организационной культуры

 

Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в  рамках реализации стратегии предприятия. В целом, реализация стратегии должна проходить в следующих направлениях:

1. изменения в структуре предприятия;

2. изменения в технологии;

3. изменения в выпускаемых товарах;

4. изменения в культуре.

Организационная культура не является обязательным объектом организационных  изменений в том смысле, что  изменение организационной куль­туры  представляет очень сложную, а подчас и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие  трудности с изменением организационной  культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать  такую стратегию, которая не требует  осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной  культуры. Изменения организационной  культуры требуются тогда, когда  существующая в организации культура не способствует изменению поведения  до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной  эффективности.

Изменения, требующие коррекции  существующей организационной культуры:

- повышение организационной  эффективности;

- основательное изменение  миссии организации;

- усиление международной  конкуренции;

- значительные технологические  изменения;

- важные изменения на  рынке;

- поглощения, слияния, совместные  предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от «семейного»  бизнеса к профессиональному  управлению;

- вступление во внешнеэкономическую  деятельность.

Постоянное желание повышать эффективность функционирования организации, обусловлено жестким давлением  со стороны внешнего окружения. Неспособность отдельных людей и целых групп в организации вести себя эффективно, ставит под угрозу даже само выживание организации. Цель организации играет жизненно важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получает поддержку от групп, которые одобряют ее цель, которая ясна для них: организация подвергается нападкам тех, кто отвергает эту цель.

Организационные ценности имеют  непосредственное отношение к осуществлению  целей организации. Выживание и  успех любой организации зависят  от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степени, соответствующего ее ценностям.

Индивидуальные ценности могут создавать помехи деятельности организации, когда они порождают  поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации.

Изменение организационной  культуры - серьезная кропотливая  работа, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой  организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая  культура, т.е. ясно представлять, чем  нужно управлять и какой результат  желательно получить. Конкретные стратегии  и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.

3. Организационные изменения в компании LG Electronics на фоне кризиса 1998 г.

 

На примере Организационных  изменений в компании LG Electronics мы можем проследить использование стратегии участия и обучения, цель которых -  сохранение лидерства на мировом рынке.

Компания LG Electronics, мировой лидер и инновационный разработчик в области потребительской электроники, в 2009 г. объявила о своем новом долгосрочном бизнес-плане и стратегии, цель которых сохранение успеха компании в текущей деловой среде.

Эти изменения позволяют  компании противостоять  глобальному экономическому спаду при помощи стратегии снижения издержек, роста существующего бизнеса и выхода в новые сектора

Чтобы сохранять продуктовое  лидерство и увеличить рыночную конкурентоспособность, высшее должностное лицо (CEO) LGE Йонг Нам подтвердил, что компания не собирается уменьшать – а возможно будет даже увеличивать – инвестиции в исследования и разработки, маркетинг, брендинг и дизайн.

«Каждая компания – и  не только LG – была затронута экономическим  спадом», заявил CEO LGE Нам, который успешно  вывел LG Telecom из Азиатского финансового кризиса 1997 года. «Неудовлетворительные показатели многих глобальных компаний в последнем квартале 2008 года были призывом к действию, к тому, чтобы принять не только профилактические, но решительные меры, т.е. провести те изменения в компании, которые позволят ей сохранить успех в текущей деловой среде.

3.1 Экономический спад: до и после

 
Компания интенсифицировала свои усилия по увеличению рыночной доли несмотря на волатильную⁸ экономическую ситуацию. Для достижения этой цели LG изменила свой деловой портфель, чтобы сосредоточиться на областях с долгосрочным потенциалом к росту и доходности. С целью усиления позиций бренда партнерства продолжат играть роль основного элемента маркетинговых активностей компании.

LG продолжит инвестировать  в такие перспективные направления,  как использование энергии солнечных  батарей, коммерческие кондиционеры  и B2B решения. Т.е. во все сектора, которые, по ожиданиям LG, расширятся и станут более выгодными, как только экономика восстановится.

В конце 2008 года LG Electronics создала Кризисный оперативный центр Crisis War Room, объединяющий пять подразделений LG, восемь региональных штаб-квартир и их руководителей, чтобы внедрить и затем осуществлять управление наступательным бизнес-планом компании. Только за три коротких месяца работы Кризисного оперативного центра в сотрудничестве с каждым из подразделений и отделов компании, таких как управление цепями поставок, маркетинг, закупки, человеческие ресурсы и финансы, было определено и развито 11 ключевых планов действий. Подразделениям компании была поставлена задача создания групп, которые возьмут на себя ответственность за управлением инициативами, снижающими издержки.

 

Снижение издержек

 
LG планировала снизить расходы на 3 триллиона корейских вон в 2009 году. Эта инициатива всей компании, которая включает штаб-квартиру и 82 филиала по всему миру и относится как к производству, так и косвенным затратам. LG на глобальном уровне работает над дальнейшей оптимизацией, которая включает все: от сырья до инвестиций в оборудование, финансовые услуги и рекрутинг. Усилия LG по оптимизации уже привели к уменьшению остатков запасов, улучшению процесса управления цепями поставок и более консолидированному процессу продаж повсюду.

 

Мировой стандарт

 
Чтобы укрепить своей положение  глобальной компании, LG продолжит направлять существенные ресурсы на улучшение стандартов на глобальном организационном уровне. Усилия, которые сейчас затрачиваются на стадии реализации, включают улучшение HR системы, реорганизацию бизнес портфелей, сосредоточение на центральных клиентских процессах, подбор и сохранение талантливых сотрудников, устранение ненужных затрат и продолжение развития инноваций в технологиях и дизайне. В LG теперь представлены некорейские руководители, занимающие пять из ее семи самых высоких позиций, и также приняты на работу около 200 других профессионалов по всему миру, чтобы контролировать маркетинг, систему поставок и закупок.  
Эти инициативы позволят LG улучшить и рост и доходность в долгосрочном периоде, независимо от экономического климата. Укрепление глобальной марки будет естественным результатом этих усилий.⁹

3.2 Формирование единого видения и понимания целей и результатов изменеий в управление персоналом

Для успешного преодоления  экономического спада компания осуществляет активную работу при найме, отборе и  обучении персонала. Для повышения  эффективности работы на производстве и в отделах руководство компании предоставляет сотрудникам возможности  для обучения и развития, обеспечивает соцпакет, старается повысить их приверженность компании. Такое управление персоналом сводит к минимуму сопротивление изменениям и обеспечивает успех в достижении стратегических целей.

Одной из стратегических целей  LG Electronics является повышение организационной эффективности. Для достижения этой стратегической цели в компании на первое место выходит отдел по работе с персоналом. Он включает в себя управление персоналом и административное подразделение. Управление персоналом отвечает за вопросы подбора и найма персонала, оформление системы трудовых отношений, система оплаты труда и компенсаций, вопросы обучения и аттестации. Административное подразделение осуществляет хозяйственною поддержку работы офиса. Его структура представлена на рис.1

 

 

 

Рис. 1 Состав отдела кадров.

Каждый специалист отдела кадров выполняет определенную функцию. Специалист и координатор персонала занимаются наймом и подбором персонала. Потребность в персонале совместно определяют руководитель, отдел по работе с персоналом и руководитель структурного подразделения и утверждается директором завода. При появлении вакансии в производственном подразделении его руководитель представляет в отдел кадров заявку на подбор персонала. В компании используется три формы поиска кандидатов: внутренний поиск, внешний поиск, комбинированный поиск. Внешний поиск осуществляется такими способами привлечения:

• рекомендации работников
• реклама в средствах массовой информации
• участие в ярмарках вакансий
• обращение в центры занятости
• обращение в вузы
• поиск через внутренний банк данных кандидатов

Предпочтение отдается внутренним кандидатам, внешний поиск используется при их отсутствии. Методы отбора и  приема персонала в компании подчиняется  решению основных задач:

1. учет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма;
2. поиск источников замещения вакансий;
3. учет влияния правовой среды.

Основными методами отбора персонала являются анкетирование  с целью первоначального отбора и сортировки желающих работать. Собеседования  проводят в двух видах: дисциплинарное - это вопросы, связанные с условиями и режимами работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки) и квалифицированное - решает вопросы, связанные с профессиональной деятельностью. При собеседовании учитываются вопросы образования и опыта, интеллекта, способности (устная речь, счет, навыки), наличие лидерских качеств, чувства ответственности, личные обстоятельства.

Компания заинтерисованна не только в подборе хороших специалистов, но и в их развитии и обучении. Организация, обучение и подготовка кадров - это направление реализуется в рамках обучения и повышения квалификации, а также развитие карьеры. В компании наблюдается (по разным причинам) высокая текучесть кадров (конкуренция со стороны компании «Samsung», нехватка кадров на национальном уровне и.т.д.). Поэтому обучение внутри организованно без отрыва от производства - на самом предприятии и с отрывом - стажировка в Ю. Корее на заводах компании.

Внутренние образовательные  программы:

• Innovation school (школа инноваций)
• New employee course (курс нового сотрудника)
• Курсы английского языка

Компания привлекает внешних  преподавателей и консультантов  для обеспечения сотрудников  информацией и навыками, необходимыми для эффективного выполнения профессиональной задачи. Основной язык в компании английский, его незнание может стать препятствием для карьерного роста. Существуют не только обучающие программы, но и  психологические тренинги .

 

Внешние образовательные  программы:

• Профессиональные тренинги для специалистов
• Стажировка на заводах и офисах Ю.Кореи

Важное место занимают оценка деятельности персонала, она  позволяет отслеживать работу и  старания отдельных сотрудников  и оценивать результативность. Этот процесс состоит из нескольких этапов:

• Постановка профессиональных задач и определение профессиональных качеств (совместно с руководителем определение задач на год)
• Оценка результатов – обсуждение работника и руководителя результатов и уточнение задач
• Подведение итогов – определение руководителем итогового рейтинга работника по результатам работы за год