Организационные изменения в компании LG Electronics на фоне кризиса 1998 г

Результаты процесса планирования и оценки деятельности работника  напрямую связанны с премиальной  программой.

При комплектовании кадров любая компания решает следующие  задачи:

• определение оптимальной численности кадров;
• определение качественного состава и подбор кадров;
• распределение по рабочим местам в соответствии с профессионально- квалификационным уровнем персонала;
• сохранение квалифицированных работников;
• обеспечение продвижения по службе внутри организации.

Персонал в компании разделяют:

• промышленно-производственный персонал (ППП) - это социальная структура  кадров по категориям, профессиям и должностям. Так категория «рабочие» подразделяется на две группы:

а) основные рабочие

б) вспомогательные рабочие

 

 

 

Всего в компании работает 1500 человек.

Помимо обучения и повышения  квалификации предполагается карьерный  рост на разных производственных участках. Для этого существует целая система  поощрений и учета творческой активности работника. Используются так  называемая системная карьера (вертикальная - как должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице).

Широко применяемый метод  сплочения коллектива - тимбилдинг. Существуют приемы сплочения коллектива новых работников и уже довольно длительно существующего коллектива. Это такие программы тренинга, рассчитанные на одни или несколько дней. В компании LG Electronics существует программа оплаты труда и пособий, основанная на возможностях общей системы вознаграждения, она помогает сотрудникам раскрыть свои способности. Годовой оклад сотрудника состоит из фиксированной заработной платы, вознаграждений по результатам работы и стимулов. Они предлагаются: в зависимости от индивидуальной производительности, эффективности работы организации и показателей продажи эффективности проекта. В компании используется система сверхурочных работ (овертайм), которые высоко оплачиваются.

Частое использование  овертайма приводит к перегрузке работников компании, ненормированному рабочему дню, недовольству рабочих и высокой текучести кадров. Обеспечивается социальный пакет услуг, в т.ч. медицинские услуги (консультации и лечение), оплачиваемые отпуска, возможность отдохнуть в праздничные дни, а также приобрести продукцию компании по льготной цене.

Таким образом, руководство  компании учитывая возможности будущих изменеий с помощью необходимых методов создает коллектив единомышленников, сводя к минимуму возможное сопротивление изменениям.

Заключение

 

 

Внешняя среда бизнеса  постоянна, резко и быстро изменяются, и компании понимают, что необходимо идти в ногу со временем. Если не идти в ногу с изменениями, происходящими  в бизнесе, на рынке труда и  в других областях, то они не смогут конкурировать с теми, кому это  удается. И, естественно они сталкиваются с сопротивлением изменения, которое проявляется у персонала компании.

Осознав необходимость изменений, компания может планово производить  их в различных областях: стратегии, идеологии, структуры, технологии работ, персонала. Так, в области стратегий  компания может использовать шесть  различных стратегий, у каждой из которых есть свои преимущества и  недостатки, каждая из шести может  быть применима в конкретной ситуации.

Изменения касаются и области  организационной структуры компании. В мире динамических изменений вертикальная структура уже не эффективна, хотя она хорошо работает в стабильном окружении. Компании во всем мире сегодня уменьшают количество уровней управления, снижают лишние затраты, совершенствуют восходящие, нисходящие и горизонтальные потоки информации. Современные информационные технологии позволяют менеджеру управлять работой нескольких десятков человек. С точки зрения эффективности управления самыми популярными стали компании с плоской структурой, клиенто-организованные компании, компании с сетевой структурой, и компанией с клеточной структурой.

Измнения в системах управления крайне необходимы, т.к. устаревшие системы теряют свою адекватность. Это кается систем вознаграждения, развития карьеры, системы управлениями операциями, и системы оценки работы персонала. Так изменения в системе вознаграждения компании стараются создать таким образом, чтобы сотрудники могли самостоятельно выбрать то, что их больше всего интересует. Изменения в системе развития карьеры предполагают поиск горизонтальных возможностей и основаны на личной ответственности за развитие своей карьеры.

При изучении изменений в  компании LG Electronics можно прийти к выводу, что причины изменений стратегий компании обусловлены кризисом 2008 г. Прежде, чем объявить о новом долгосрочном бизнес-плане и стратегии компания интенсифицировала свои усилия по увеличению рыночной доли, изменив свой деловой портфель. Это позволило сосредоточится на областях с потенциалом к росту и доходности. Также инвестируются и перспективные направления и сектора, которые при восстановлении экономики станут более выгодными.

Стратегия создания Кризисного оперативного центра оправдала себя и позволила внедрить и осуществить  управление наступательным бизнес-планом компании. Подразделениями компании были созданы группы, ответственные  за управления изменениями, снижающими издержки.

Для успешного преодоления  экономического спада компания осуществляет активную работу при найме, отборе и  обучении персонала. Для повышения  эффективности работы на производстве и в отделах руководство компании предоставляет сотрудникам возможности  для обучения и развития, обеспечивает соцпакет, старается повысить их приверженность компании. Такое управление персоналом сводит к минимуму сопротивление изменениям и обеспечивает успех в достижении стратегических целей.

Одной из стратегических целей  LG Electronics является повышение организационной эффективности. Для достижения этой стратегической цели в компании на первое место выходит отдел по работе с персоналом. Это позволило сформировать коллектив единомышленников с единым видением и пониманием целей и результатом изменений.

 

 

 

 

 

 

 

Литература:

 

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
2. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации Учебник/Под ред.

 — М.: ИНФРА-М, 2005 г.

4. Л.У. Стаут Управление персоналом Настольная книга менеджера М.:
5. Издательство «Добрая книга» 2006 г,
6. Цит. по: Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 2004 № 3
7. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2001,№3
8. Интернет сайт http://www.lg.com/kz/press-release/article/02-09-2009-press-release.jsp

¹Л.У. Стаут Управление персоналом Настольная книга менеджера М.: Издательство «Добрая книга» 2006 г,

 

² Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2001,№3

³ Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2001, №3

⁴ Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

⁵ Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.

⁶ Цит. по: Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 2004 № 3

⁷ Там же

⁸ Волатильность (Изменчивость) — статистический финансовый показатель, характеризующий изменчивость цены.

⁹Интернет сайт http://www.lg.com/kz/press-release/article/02-09-2009-press-release.jsp