Совершенствование системы мотивации административно-управленческого персонала в ООО УК «ТЕСАР»

У каждого сотрудника (группы сотрудников) преобладает та или иная группа стимулов. Поэтому при построении системы мотивации необходимо определить доминирующую группу стимулов и основываясь на сделанных выводах определить средства стимулирования на эффективный труд.

Одним из факторов, влияющим на преобладание какой-либо группы стимулов и мотивов или даже каких-либо отдельных пунктов в каждой группе, является принадлежность к той или иной категории персонала. Так, например, потребности и мотивы административно-управленческого значительно отличаются от потребностей и мотивов рабочих пусть даже той же организации. Поэтому систему мотивации в организации целесообразнее разрабатывать отдельно для каждой категории сотрудников.

Административный труд — вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций.

Административно-управленческий персонал — работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений7.

По характеру участия в процессе управления все работники административно-управленческого труда подразделяются на три группы:

1) руководители;

2) специалисты;

3) технические исполнители (служащие).

Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится к эвристическому и административному труду.

Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов, коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разного рода обслуживанием и т. п. Труд специалистов по характеру умственных нагрузок — это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.

Служащие (или, иначе, технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т. п. Служащие в основном заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. Поэтому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.

Не относятся к АУП инженерно-технические работники, занятые на технологической и конструкторской работе и в лабораториях, чертежники, курьеры и др.

Необходимо отметить, что за последние десять лет в нашей стране выросло большое количество сильных и грамотных управленцев. Многие руководители, пришедшие в бизнес в девяностые годы, получили дополнительное образование, с каждым годом растет число выпускников МВА, выросло поколение менеджеров, строивших свою карьеру в западных компаниях, перенявшие западные стандарты работы. К тому же во главе многих компаний сейчас руководители, получившие опыт управленческой деятельности в период кризиса 1998 года и последующие десятилетия8.

Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента, применяемые на Западе, не всегда подходят российским компаниям, которые сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при определении формы вознаграждения. Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому об опционных контрактах для менеджеров открытых корпораций можно забыть. Во-вторых, в условиях существующей системы налогообложения открытые выплаты сотрудникам компании неэффективны для самой компании (приходится платить большие налоги). В связи с этим большая часть вознаграждения выплачивается «черными» деньгами по договоренности совета директоров и менеджеров. Поэтому вся информация о вознаграждении высших менеджеров российских компаний является закрытой и не доступной для аналитиков.

Всё же можно выделить следующие составляющие системы вознаграждений и признаний сотрудников.

Широко распространенные вознаграждения (в основном для категории специалистов и служащих):

• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании;
• Помещение различных записей о достижениях сотрудника в его личный файл;
• Устная благодарность;
• Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие сотруднику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и так далее бесплатно в пределах сумм данного сертификата);
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
• Звание «лучший сотрудник месяца»;
• Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого сотрудника;
• Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
• Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности сотруднику от лица руководства;
• Предоставление больших полномочий;
• Гибкий график рабочего времени;
• Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;
• Обеды лучших сотрудников с руководителями компаниями («Обед с президентом»).

Хорошо видимые вознаграждения (в основном для специалистов разных уровней):

• Табличка с гравировкой имени сотрудника или почетный трофей;
• Предоставление специального места для парковки автомобиля;
• Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших сотрудников;
• Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших сотрудников;
• Специальная публикация о сотруднике и его достижениях в общественных или корпоративных СМИ;
• Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ, например, проектная деятельность);
• Майка, рубашка, кружка и так далее со специальной пометкой (например «лучший сотрудник»);
• Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
• Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;
• Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;
• Выделение хороших сотрудников из системы постоянного контроля за их работой, если таковая имеется;
• Поощрение переводов по горизонтали хороших сотрудников;
• Предоставление возможности сотрудникам представлять руководителя в его отсутствие;
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

2. Особенности мотивации высшего руководства организации

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место, испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.

Рассматривая систему мотивацию руководителей, можно выделить несколько направлений, которые могут быть применены при ее построении.

К экономическому направлению мотивации относится стимулирующий контракт – один из основных побудительных мотивов высшего руководства – стремление увеличить собственную прибыль. Соответственно, чем лучше будет выстроена система материального стимулирования, тем более «управляемым» станет и сам менеджер высшего звена. В то же время система должна поощрять действия, направленные на процветание компании и наказывать за ошибки, допущенные в процессе управления.

Стимулирующий контракт имеет, как правило, две компоненты: фиксированную и переменную. Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Фиксированная компонента, с теоретической точки зрения, является страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае неблагоприятных макроэкономических условий или воздействия форс-мажорных обстоятельств. Величина такого дохода высшего менеджмента устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития9.

Существуют различные подходы к построению структуры переменной части вознаграждения. Вознаграждение может базироваться либо на абсолютных показателях, либо на относительных показателях деятельности компании.

Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании, на практике используется в двух формах – в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании, и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей (например, прибыль предприятия, объем денежных потоков).

Рис. Структура стимулирующего контракта высшего менеджмента компании10.

Главным преимуществом вознаграждения на основе финансовых показателей является наличие аналитических данных для компаний, акции которых не торгуются на фондовом рынке. Однако трудности возникают при выборе показателя, который справедливо отражал бы эффективность предприятия.

В компенсационный пакет менеджера могут включаться также дополнительные условия, связанные с материальной стороной взаимоотношений менеджера и компании. Одной из наиболее используемых льгот является кредитование менеджмента под символический процент. С одной стороны, льготное кредитование обеспечивает некоторую лояльность и удерживает менеджеров в компании; с другой стороны, неограниченное кредитование может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Однако при составлении контракта с менеджером необходимо накладывать жесткие ограничения на объем кредитования со стороны компании.

Важным элементом компенсационного пакета менеджмента является «золотой парашют» (golden parachute) – условие, включаемое в контракт с высшим менеджером корпорации и гарантирующее менеджеру получение значительных выплат в случае его увольнения. Объем выплат по золотым парашютам составляет, как правило, не более одного процента от текущей рыночной стоимости компании. Считается, что золотой парашют действенно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или, что еще хуже, в пределах компании (увод активов из компании, например). «Золотой парашют» способствует концентрации внимания менеджера на управлении деятельностью компании11.

Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни «золотой парашют» не получили пока массового распространения в российских корпорациях.

Кроме такой системы мотивации как стимулирующий контракт имеет место быть другая структура дохода высшего руководства:

1. Постоянная часть:

• Базовый оклад (40-50% от годового дохода);

• Компенсационные выплаты согласно ТК РФ;
• Стимулирующие фиксированные выплаты (надбавки, доплаты и компенсации согласно локальным актам организации).

2. Переменная часть (стимулирующие нефиксированные выплаты, 30-60% годового дохода):

• Краткосрочный бонус, премии:

- за результативность;

- по итогам работы за год, полгода;

• Долгосрочные программы, доход от акций, опцион: