Совершенствования системы управления качеством на предприятии

 

Коэффициент qi показывает отношение цены i-го товара на ООО «АверсСтиль-Торг» к цене продукции основного конкурента. А коэффициент аi – удельный вес который занимает анализируемый товар в объеме реализации на рынке г. Минска:

• а1 = 0,06, q1 = 165190/164160 =1,006;
• а2 = 0,13, q2 =260150/261380 = 0,995;
• а3 = 0,13, q3 = 165960/166630 = 0,995;
• а4 = 0,14, q4 = 408960/411180 = 0,994;
• а5 = 0,16, q5 = 876980/878550 = 0,998;
• а6 = 0,16, q6 = 249970/256220 = 0,976;
• а7 = 0,17, q7 = 119590/128590 = 0,93;
• а8 = 0,05, q8 = 32887/32615 = 1,008.

 

Рисунок 2.2 – Уровень цен на продукцию ООО «АверсСтиль-Торг» и базового образца

 

Групповой индекс по экономическим показателям (ценовой фактор) будет выглядеть так:

(2.2)

Получаем:

JЭ.П. = 0,978.

Следует также охарактеризовать организационно-коммерческие показатели конкурентоспособности продукции ООО «АверсСтиль-Торг». На предприятии ведется постоянная работа по исследованию рынка, изучению потребительских запросов и соответственно ориентации реализации в наибольшей мере соответствующей им.

Расчет комплексного показателя конкурентоспособности производится на основании групповых показателей: регламентируемых, качественных и экономических:

K = JР.П. (JК.П. / JЭ.П.) = 1 * 1,05 / 0,978 = 1,073.

Итак, К>1, следовательно, продукция, реализуемая ООО «АверсСтиль-Торг» является конкурентоспособной. И в настоящее время главной целью ООО «АверсСтиль-Торг» должна стать агрессивная интервенционная политика по захвату рынка.

 

5. Результаты анализа

По итогам проведенных исследований можно сделать вывод, что повышение качества продукции и ее конкурентоспособности признаны стратегической задачей ООО «АверсСтиль-Торг». Разработана политика руководства в области качества. Основной целью политики определено обеспечение успеха объединения и роста благосостояния всех работников на основе выпуска и реализации потребителям качественной и конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей их требованиям и ожиданиям. На предприятии создана и функционирует система управления качеством, соответствующая требованиям последней версии международного стандарта ИСО 9001:2001. Эта система обеспечивает управление качествам продукта на всех этапах его производства.

Ответственность за качество продукции возложена на всех работников без исключения, но основная доля приходится на отдел технического контроля (осуществляет входной контроль сырья и материалов, контроль качества продукции). Именно эта структура на предприятии выполняет основную массу работ по вопросам управления и обеспечения качеством. Структура службы построена в соответствии со всеми требованиями стандарта ИСО, охватывая все аспекты управления качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла, на принципах построения современной организационной структуры: перспективность, направленность на достижение поставленных перед ней целей, способность к развитию и экономичность.

Стратегической целью развития предприятия в 2013 году являлось создание современного производства, обеспечивающего выпуск конкурентоспособной продукции, высокую технологическую эффективность ее производства и максимальное удовлетворение запросов потребителей в качественных и модных товарах, в широком ассортименте и по доступным ценам.

В 2013 году предприятие проводило целенаправленную работу по предотвращению выпуска некачественной продукции. Основной целью является создание условий для разработки и производства качественной и конкурентоспособной продукции, соответствующей требованиям международных стандартов и удовлетворяющей ожидания потребителей.

Контроль качества продукции изготавливаемой на ООО «АверсСтиль-Торг» проходит по всем этапам технологического процесса: приемка сырья, материалов и комплектующих на входном контроле; контроль качества раскройного производства; контроль качества швейного производства; авторский надзор; и заканчивая сплошной проверкой готовых изделий ОТК.

Динамика показателей качества по ООО «АверсСтиль-Торг» показывает, что, не смотря на сложные условия производства, предприятие не допускает обвального падения качества выпускаемой продукции. В 2013 году организацией произведено сертифицированной продукции на сумму 8202,0 млн. рублей, что на 885 млн.руб. больше, чем в 2012 г. и что составляет 99,9 % в общем объёме промышленного производства. Как за 2012 г., так и за 2013 г. предприятием не произведено новой продукции, а также не внедрены прогрессивные ресурсо- и энергосберегающие технологии, что в итоге может негативно сказаться на конкурентоспособности предприятия. Удельный вес обновленного ассортимента в общем объеме промышленной продукции в 2013 г. составил 50,0%, что на 3,5% ниже уровня 2011 г. и на 10% ниже уровня 2012 г. В 2013 году организация  не получала рекламаций и не имела штрафных санкций от покупателей за низкое качество выпускаемой продукции. Сортность продукции в организации за 2013 г. составила 99,3% (плановый показатель 97,5%). Количество переделок продукции за исследуемый период возросло на 307 изделий, при этом удельный вес переделок в общем объеме производства снизился на 0,06% и составил 0,97% в 2013 г. Количество уцененных нестандартных изделий в 2013 г. составило 74 шт. или 0,01% в общем объеме производства. Сумма уценки нестандартных изделий за 2013 г. составила 419,3 тыс.руб. или 0,005% в общем объеме производства продукции в стоимостном выражении, что ниже суммы уценки за 2012 г. на 4775 тыс.руб. или на 0,065%. В 2013 г. было возвращено от покупателей 34 изделия на исправление. Это на 25 изделий меньше, чем в 2012 г. Доля  возвращенных изделий на исправление в общем объеме производства продукции в натуральном выражении за 2013 г. составила 0,005%, что на 0,005% ниже, чем в 2012 г.

Однако на ООО «АверсСтиль-Торг» в силу как объективных (нехватка средств и т.д.), так и субъективных причин (неверная расстановка приоритетов, неумение или нежелание работать в соответствии с требованиями новых стандартов) обращается недостаточно внимания обучению персонала, улучшению условий труда, участию операционных работников в принятии решений. В то же время основной упор делается на зарплате как главном факторе мотивации, контроле и выявлении недостатков – как главном инструменте обеспечения качества. Работа с потенциальными виновниками брака (поставщиками и рабочими) проводится в направлении возмещения приносимого вреда. В комплексной программе «Качество» на 2011-2011 годы определено обязательное внесение в контракт пункта о порядке рекламации и утилизации бракованного сырья, материалов и комплектующих по вине поставщика.

Проведенный анализ системы управления качеством ООО «АверсСтиль-Торг» показал, что эффективность ее функционирования с точки зрения снижения потерь от брака, улучшения качества продукции и соответственно расширения доли рынка можно повысить, улучшив работу по следующим направлениям:

• работа с поставщиками;
• внедрение информационных технологий во все сферы деятельности предприятия;
• обновление и модернизация оборудования;
• работа с персоналом.

Большее внимание также необходимо уделять обработке данных об обнаружении дефектов при испытании продукции и о причине ее возврата. Это позволит устанавливать, а впоследствии и устранять причину появления брака.

 

 

 

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ООО «АВЕРССТИЛЬ-ТОРГ»

1.  Предложения по повышению качества продукции и совершенствованию системы управления качеством

В начале 2013 года работники ОТК ООО «АверсСтиль-Торг» столкнулись с проблемой значительной трудоемкости поддержания СМК в актуальном состоянии, а также с необходимостью продолжения работы по выделению и описанию процессов.

На момент осуществления выбора информационной системы СМК предприятия была уже сертифицирована. Причем подход к разработке документации СМК осуществлялся следующим образом: графическое описание процессов и процедур СМК выполнялось в программе Microsoft Visio. С помощью Visio были разработаны схемы процессов и процедур, которые вставлялись в виде картинок в текстовые документы (карты процессов, стандарты предприятия), подготовленные с помощью текстового редактора Microsoft Word. В процессе функционирования СМК стало ясно, что «ручной» способ внесения изменений в документацию является малоэффективным, так как достаточно продолжителен по времени, а также требует значительных трудозатрат.

Чтобы решить эту проблему, руководство фабрики сознательно пошло на расформирование группы качества с целью вовлечения персонала предприятия в совершенствование СМК и переложения части ответственности за поддержание документации СМК в актуальном состоянии на руководителей среднего звена. Данная задача была обозначена и доведена до сведения руководства предприятия еще на этапе разработки СМК. Для ее решения разрабатывались и предпринимались различные мероприятия, такие как переход на новую систему оплаты руководителей среднего звена, регулярное проведение обучения по СМК, в том числе на семинарах компаний, предлагающих услуги в области менеджмента качества. Однако сопротивление со стороны персонала все равно существовало. Основное недовольство руководителей вызывало то, что в их обязанности стало входить поддержание организационных документов в актуальном состоянии. Руководители функциональных подразделений стали отвечать за актуальность положений о подразделениях и должностных инструкций сотрудников, а также за регламенты процессов. Значительную часть времени им приходилось тратить на доработку документации, ее согласование и доведение до сотрудников, причем времени на развитие СМК (выделение новых и оптимизация уже имеющихся процессов) практически не оставалось.

Типовая процедура внесения изменений в документацию СМК ООО «АверсСтиль-Торг» выглядела следующим образом:

1. владелец процесса принимает решение об изменении процесса, например, последовательности его выполнения;
2. данное решение согласуется с руководством фабрики, после чего осуществляется непосредственное внесение изменений в документацию;
3. владелец процесса назначает ответственных за внесение необходимых изменений в документацию;
4. назначенные ответственные непосредственно вносят изменения в документацию, причем на данном этапе осуществляется перекрестная проверка и внесение исправлений в сопутствующие регламенты процедур, должностные инструкции, положения о подразделениях;
5. происходит согласование всей измененной документации и доведение ее до исполнителей путем размещения электронной версии измененных документов на внутреннем информационном портале компании. Продолжительность данной процедуры достигала семи дней. В итоге один день в неделю руководители тратили только на «бумажную волокиту».

В сложившейся ситуации предлагается внедрить на предприятии программный продукт, который позволил бы повысить эффективность действий руководителей, связанных с актуализацией документации СМК. Вначале были определены критерии, которым должен был отвечать программный продукт.

В качестве основных можно назвать следующие:

• функционал, обеспечивающий возможность создания графических описаний процессов и процедур, а также получения на их основе регламентных документов;
• интуитивно понятный интерфейс;
• стоимость программного продукта;
• расположение поставщика (техническая поддержка).

Было проанализировано достаточно большое число предлагаемых на рынке программных продуктов. Среди них: УДП «Парус», Naumen, Aris, Business Studio.

УДП «Парус», Naumen – системы класса workflow – предназначены для автоматизации электронного документооборота, автоматического контроля правильности исполнения регламентов сотрудниками, отслеживания очередности этапов прохождения документов, а также задержек по времени их исполнения. Использование данного программного обеспечения не позволит в полной мере решить поставленную перед предприятием задачу, так как оно не обладает возможностями по созданию графических моделей процессов/процедур и получению на их основе регламентных документов.

Поэтому для автоматизации СМК ООО «АверсСтиль-Торг» следует остановить выбор на другом классе систем, предназначенных для бизнес-моделирования. В Приложении 2 представлены основные характеристики таких программных продуктов, а также критерии их сравнения с Microsoft Visio, который использовался на предприятии ранее.

Все приведенные в Приложении 2 программные продукты могли решить основную задачу. Однако, оптимальным выбором для ООО «АверсСтиль-Торг» является внедрение системы Business Studio, которая позволяет выполнить полный цикл организационного моделирования: формирование модели процессов и процедур, построение организационной структуры предприятия, «привязка» процессов и процедур (назначение ответственных за их выполнение) к соответствующим подразделениям и должностям, заполнение параметров элементов системы и формирование пакета регламентных документов, полностью описывающих деятельность фабрики. Данный программный продукт достаточно прост в освоении и имеет дружественный интерфейс. С помощью этой программы даже специалисты, не имеющие большого опыта работы с информационными системами, смогут описывать процессы и процедуры и получать на их основе готовые регламентные документы.

Также выбор оказало влияние цена и возможность оперативно получать техническую и методологическую поддержку от компании-производителя данного программного обеспечения.

После выбора программного продукта, следующим этапом станет переход от существующей в бумажном виде документации СМК к формированию документов автоматически с помощью информационной системы.