Специфика понятия «цель» в управлении организацией

 

По данным таблицы можно сделать вывод, что сохраняется высокий удельный вес производства электромясорубок (59,8%). В отчетном году на 51,5 млн. рублей возрос объем нового изделия –  бытовая электросушилка (удельный вес 13,8%), и на 5,7 млн. рублей возрос объем  выпуска медицинской техники (54 910,0 – 49 169,1 = 5,704 млн. рублей).

В отчетном году произошло снижение объема производства зернодробилок, сепараторов, автокомпрессоров. Таким образом, рост гражданского производства составил 29,9%.

Динамика производства и реализации продукции за 2007-2009 годы представлена в приложении 1.

В таблице 4 приведены статьи расходов по обычным  видам деятельности.

Таблица 4

Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат)

 

Показатель наименование	За отчетный год	За предыдущий год	Изменение
Материальные затраты	625 806	478 216	+14 7590
Затраты на оплату труда	325 181	267 857	+57 324
Отчисления на социальные нужды	76 401	62 967	+13 434
Амортизация	17 904	13 901	+4 003
Прочие затраты	67 831	34 828	+33 003
Итого по элементам затрат	1 113 123	857 769	+255 354
Изменение остатков (прирост [+], уменьшение [-]): незавершенного производства	(25 365)	3123	-
расходов будущих периодов	197	822	-
резервов предстоящих периодов	23 905	23 906	-

 

По итогам 2010 года изменение затрат по различным  статьям увеличилось по сравнению  с предыдущим периодом. Самое большое  увеличение – затраты на оплату труда (+57 324).

Таким образом, основное назначение приборостроительного завода «Ротор» заключается в  производстве приборов и систем. Поэтому  выделение дополнительных расходов на научно-исследовательские и опытно конструкторские работы может привести к снижению объема прибыли, но по истечении  времени может привести и к  «росту прибыли, когда предприятие  будет опережать своих конкурентов»[13, 50].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ показателей деятельности  ОАО АПЗ «Ротор», влияющие на  формирование целей организации

 

Цели  задают направление движению. Их достижение зависит во многом от того, насколько  качественно проводится «анализ  факторов, влияющих на получение конечного  результата, а также исследовано  соответствие сформулированных целей  определенным критериям и принципам»[12, 44].

К показателям, характеризующим деятельность предприятия, относятся такие показатели как  реализация продукции, ее динамика, затраты  предприятия на производство продукции (оплату труда, социальные отчисления и т.д.), организационная структура, обеспеченность кадрами, уровень образования  и квалификации работников и т.п.

На рисунках 1, 1.1 и 2 представлена реализация продукции  по приоритетным направлениям и структура  затрат ОАО АПЗ «Ротор» за отчетный 2010 год по сравнению с предыдущим 2009 годом.

Рисунок 1. Рисунок 1.1.

  Реализация продукции по                                                       Реализация продукции по 

приоритетным направлениям                                            приоритетным направлениям

деятельности общества за 2009 год                              деятельности общества за 2010 год        

 

 

Динамика  реализации продукции за 2007-2009 годы представлена в приложении 2.

 

Рисунок 2

Структура затрат ОАО АПЗ “Ротор”

Динамика  структуры затрат на производство в 2007-2009г. приведена в приложении 3.

Важное  место на предприятии занимает правильно  построенная организационная структура, так как она оказывает влияние  на текущую деятельность. Организационная  структура – это «целостная система, специально разработанная таким  образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели»[3, 109].

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, и  является необходимым элементом  эффективной организации, поскольку  придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного  порядка в использовании ресурсов. В ОАО АПЗ «Ротор» действует  линейно-функциональная структура  управления.

В ОАО  АПЗ «Ротор»  действует линейная организационная структура, предполагающая, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, наделенный всеми  полномочиями, он осуществляет единоличное  руководство и сосредотачивает  в своих руках все функции  управления. К основным подразделениям предприятия относятся бухгалтерия, коммерческий и производственные цеха, вспомогательные подразделения - склад сырья и склад готовой продукции.

Преимуществами  организационной структуры ОАО  АПЗ «Ротор»  являются: единство и четкость распорядительства; согласованность  действий исполнителей; простота управления; четко выраженная ответственность; оперативность принятия решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.

Недостатки  данной организационной структуры, заключаются в следующем: высокие  требования к руководителю, который  должен быть всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффективное управление по всем функциям; отсутствие звеньев  по планированию и подготовке решений; концентрация власти в системе управления на высшем звене.

В настоящее  время организационная структура  организации по ряду функций управленческой деятельности не способствует полностью  решению стоящих перед заводом  задач, не соответствует сложному финансовому  положению предприятия и неблагоприятным  экономическим условиям, существующим во внешней экономической среде. Необходимо организовать эффективное взаимодействие между бухгалтерией, планово-экономическим и производственно-плановым отделом, так как на сегодняшний день учет затрат и издержек производства ведется в каждом отделе самостоятельно, и на основании получаемых данных невозможно получить реальную картину, что негативно сказывается на рентабельности выпускаемой продукции.

Трудовые ресурсы являются основополагающим элементом ОАО  АПЗ «Ротор». Динамику характеристики персонала отражают следующие показатели: средняя численность работников предприятия, коэффициент текучести кадров, коэффициент приема персонала, расчет и анализ которых представлен в таблице 1. 2.

 

Таблица 1.2.

Количественные показатели численности персонала 

в ОАО АПЗ «Ротор»

Наименование показателя	Исследуемый период
	2007г	2008г.	2009г
А	1	2	3
1.Средняя численность (чел.), в том  числе:	1467	1500	1553
- административно-управленческий персонал (чел)	399	400	390
- рабочие (чел)	1068	1100	1163
2.Численность по выбытию (чел.)	342	357	447
3.Количество принятых человек  (чел.)	338	350	444
3.Коэффициент текучести кадров	0.23	0.23	0.28
4.Коэффициент по приему персонала	0.23	0.23	0.28

 

По данным таблицы можно  сделать вывод, что практически  все показатели имеют положительную  динамику.  Средняя численность  работников увеличилась с 1467 до 1553 человек, количество принятых человек возросло с 338 до 444 человек, за счет этого увеличился коэффициент по приему персонала (в 2009 году составил 0,28). Негативным моментом является повышение численности по выбытию (342, 357 и 447 человек), что способствует возрастанию коэффициента текучести кадров с 0,23 до 0,28.

По уровню образования респонденты были распределены на пять групп: в первую группу были отнесены работники,  имеющие общее  образование, во вторую–среднее, в  третью – среднее специальное, в  четвертую - незаконченное высшее образование  и в пятую группу, отнесены работники  с высшим образованием – рисунок 3.

 

 

 

Рисунок 3.

Уровень образования  респондентов в ОАО АПЗ «Ротор» на 2010г.

 

 

 

 

Все охарактеризованные и проанализированные элементы, показатели оказывают прямое воздействие на достижение, как основной цели, так  и второстепенных целей.  Главной, глобальной целью  открытого акционерного общества Алтайского приборостроительного завода «Ротор» является производство конструктивного и технически сложных  навигационных комплексов, приборов и устройств, выпускаемых в Алтайском  крае, а также передача в эксплуатацию в вооруженных силах.

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендательная часть. Характеристика модели управленческой деятельности как фактор достижения целей

3.1. Цель как  важнейшая характеристика управления  ОАО АПЗ «Ротор»

Управленческая  деятельность организации ориентирована, прежде всего, на достижение цели организации. Наличие цели формирует у организации (предприятию) стабильность, равновесие, единство действий участников. Однако, простое наличие целей «не  обеспечит решения всех проблем, поскольку при их установлении предусматривают  возможное будущее, но часто меняющиеся обстоятельства могут привести к  неуместности и недостижимости ранее  поставленных целей»[12,25].  Цели организации  формируются теми, кто распоряжается  ключевыми ресурсами. Формулировка целей представляет собой субъективное отражение реальности, характеризующей  организацию, ее роль в обществе, производственный и кадровый потенциал. На формулировку целей существенное влияние оказывают  интересы многочисленных субъектов, связанных  с ее деятельностью. Помимо владельцев и руководителей организации  к субъектам относятся сотрудники, положение и статус, деловые партнеры, местные власти и, наконец, общество в целом. В случае если крупная  организация не сумеет реализовать  своих целей и разорится, то десятки  и сотни тысяч людей одновременно потеряют работу, что повлечет за собой  весомые трудности даже для государств с развитой экономикой.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде древовидного графа (дерево целей), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями  подцели, решения которых обеспечивают достижение целей. Графическое изображение  дерева целей приведено на рис. 1.

 

 

Рисунок 1.

 

 

Ключевые  цели по подсистемам предприятия

 

 

 

 

 

 

Дерево  целей описывает упорядоченную  иерархию в следующей последовательности:

- Общая  цель, находящаяся в вершине графа,  описывает конечный результат;

- при  развертывании цели в иерархическую  структуру целей исходят из  того, что реализация подцелей (задач)  каждого последующего уровня  является необходимым и достаточным  условием достижения цели предыдущего  уровня;

- при  формулировании целей различного  уровня обозначаются желаемые  результаты, но не способы их  получения;

- подцели  каждого уровня должны быть  независимыми друг от друга  и не исходящими друг из  друга;

- фундамент  дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые выполняются определенным  способом и в заранее установленные  сроки.

На рисунке 2 изображено дерево целей применительно  к изучаемому предприятию АПЗ  «Ротор». 

Рисунок 2.

Дерево целей ОАО АПЗ «Ротор»      

 

В качестве примера рассмотрим цель управления материальными запасами (ресурсами). Для обеспечения непрерывного и  эффективного функционирования любого предприятия необходимо располагать  материальными запасами. Запасы –  один из наиболее дорогих активов  большинства предприятий, которые  составляют значительную часть (до 40%) капиталовложений, и поэтому представляют один из факторов, определяющих политику предприятия и воздействующих на уровень управления в целом. Поэтому, менеджер по производству должен поддерживать такую величину производственных запасов, чтобы связанные с ними издержки были экономически обоснованными.

Цель  создания запасов – образование  определенного интервала между  последовательными поставками сырья, материалов, комплектующих и снижение общей суммы ежегодных затрат на их управление. К другим целям  управления материальными запасами относят: