Управление человеческими ресурсами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Построение эффективной системы мотивации персонала в рамках реализации общей стратегии развития предприятия.

 

3.1 Разработка  и реализация стратегии развития  предприятия

 

Определение направленности развития предприятия связано с рассмотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 8).

Таблица 8 - Особенности альтернативных стратегий

Стратегия роста	Стратегия ограниченного роста	Стратегия сокращения
Используется  предприятиями в динамично развивающихся отраслях и быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла	Используется  большинством предприятий в зрелых отраслях со стабильным ассортиментом  продукции, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия	Используется  предприятиями в стадии финансового  кризиса и на последних стадиях  своего жизненного цикла
Основные типы поведения: - вертикальная  интеграция; - обратная интеграция  горизонтальной диверсификации; - конгломерантная  диверсификация	Основные типы поведения: - усиление конкурентной  позиции; - расширение  рынка; - совершенствование  продукции; - ограниченный  рост производства и реализации  продукции	Основные типы поведения: - сокращение  структур; - сокращение расходов; - ликвидация.
Характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности, ее диверсификацией по фирмам и регионам	Характеризуется установлением целей «от достигнутого». Считается легким, наиболее удобным  и наименее рискованным способом действия.	Характеризуется сокращением объемов и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с  отдельных сегментов рынка, установлением  уровня цен ниже достигнутого в прошлом, тенденция ухудшения показателей

 

ООО «ГТС» считаю необходимым предложить для предприятия стратегию ограниченного роста.

Цель управления стоимостью - максимизация стоимости  предприятия. Способ управления стоимостью - управление факторами, влияющими на стоимость предприятия. Необходимо управлять этими факторами таким  образом, чтобы стоимость возрастала. а результаты деятельности предприятия влияет множество различных факторов, основная классификация которых может быть представлена в виде внешней и внутренней среды.

К внутренним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести;

- темпы роста  продаж продукции, (услуг) предприятия;

- темпы роста  чистой прибыли;

- норму доходности собственника.

К внешним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести:

- уровень рисков (производственных, финансовых, организационных и др.);

- изменение  стоимости заемного капитала;

- изменение  налоговых ставок.

Организация процессом  управления стоимостью предполагает ориентирование всех участников на достижение общей  цели - максимизация стоимости предприятия, то есть процесс принятия управленческих решений строятся на ключевых факторах стоимости. Рассмотрим один фактор - темпы роста продаж продукции, тем более, что ООО «ГТС» - торговая организация. Именно от него зависит в большей, мере стабилизация ситуации для предприятия,.

Предложим некоторые пути увеличения продаж, связанные как с самим предприятием, так и с клиентской базой.

Особое внимание следует обратить на стратегическое управление, которое призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия  в быстроменяющейся внешней среде. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Заметим, что большинство клиентов фирмы в настоящее время составляют абоненты, у которых нет других способов подключения услуг связи Интернета и телефона. Ранее ситуация была более благоприятной, но в связи с появлением все большего количества конкурентов в данной области клиентский список изменился, есть риск сокращения объемов продаж. К сожалению, руководство предприятия, вместо того, чтобы изменить стратегию управления, вину за уменьшение числа продаж переносит на обслуживающий персонал, что может привести к большой текучести кадров.

В настоящее  время широкое распространение  новаций в области технологии, экономики и управления резко снизились возможности предприятия в части использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент роста их конкурентоспособности, как повышение качества торгового и сервисного обслуживания абонентов. Высокий уровень качества обслуживания всегда дает возможность для любой торговой сети значительно повышает степень удовлетворенности покупателей проведенных работ и оказанных услуг. Он также позволяет увеличивать долю продаж, что становится объективным основанием для последующего роста прибыли.

Степень удовлетворенности клиента от совершения покупки, его желание повторного посетить магазин, сильно зависит от следующих факторов:

- с каким  настроением абонент покидает отдел продаж;

- соответствия  ожиданиям клиента качества предоставляемой услуги и цен на тарифы;

- качества устного предложения со стороны продавцов, уровня их профессиональной компетенции, умения наладить эффективные коммуникативные связи с посетителем предприятия;

- время, которое абонент тратит на заключение договора и непосредственное подключение услуги.

- атмосферы  торгового зала, напрямую зависимой  от интерьера помещения, цветовых  решений, освещения и т.д.

Если в применяемой  системе торгового менеджмента  игнорируются 1 и 5 моменты, то организация  теряет оборот от возможных повторений покупок, что снижает ее шансы в конкурентной, борьбе.

При слабом учете 2, 3 и 4 моментов увеличивается доля посетителей, которые не всегда совершает  запланированные покупки, В результате искусственно увеличивается потребность  в обслуживающем персонале и  в той части торговой площади, которая предназначена для передвижения покупателей в процессе их ознакомления с предлагаемым ассортиментом и выбора необходимого товара.

На наш взгляд, в единоразовой продаже услуги наиболее «слабое звено» - качество устного предложения - вербальный контакт между менеджером и клиентом, в рамках которого привлекается внимание к конкретной услуге и приводятся аргументы в пользу эффективности её приобретения в данном месте продаж.

Одной из бед  ООО «ГТС» является так называемый «интуитивный» подход к менеджменту, который характеризуется принципом «как получится», «как умеем». Для этого подхода типичное явление - пренебрежение изучением клиента, их потребностей и их удовлетворенности, изучением конкурентов, постоянным стремлением к увеличению операционной эффективности. Почти не используется управленческий контроль и стратегическое управление. Интересно, что сознательно решения не использовать, скажем, методы маркетинга или стратегического менеджмента не принимаются - просто отсутствует человек, который отвечает за обоснованное принятие подобных решений, а также нет людей, носителей нужных знаний. Набираемый персонал не имеет ни малейшего опыта работы, ни знаний основ маркетинга и менеджмента. Из-за нехватки финансовых ресурсов предприятие пытается «экономить» на обучении персонала. Оно инвестируют средства в развитие материальной базы и др. и, в результате, продавец часто не знает как вступить в деловой контакт с покупателем, как аргументировать в пользу покупки  и т.п. Сейчас эта проблема встает наиболее остро: потеря части клиентской базы  приводит к тому, что для того, чтобы начать отвоевывать потерянные позиции на рынке, начать нужно с обучения персонала, улучшения качества обслуживания.

Понятно, что  ООО «ГТС» не всегда может выделить средства для дополнительного обучения персонала, но ведь возможно проводить развивающие занятия и тренинги внутри организации, либо один раз в неделю, либо в течение какого-то определенного времени Занятия могут проводить как сотрудники, имеющие опыт работы, так и те, кто еще имеет и определенные нужные знания (таковые имеются в организации), либо для особо сложных занятий пригласить разового специалиста со стороны.

Чем выше конкуренция, тем сложнее привлекать клиентов. Приходится искать различные инструменты  воздействия на потребителей. ООО «ГТС» использует для этого бесплатное подключение к услугам, предоставление в первый месяц двойной скорости, бесплатное пользование услугой первый месяц после подключения.

 

3.2 Предложения  по совершенствованию мотивации  персонала

 

Анализ деятельности предприятия показывает, что в  ООО «ГТС» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Был выявлен ряд проблем стимулирования высокопроизводительного труда.

Они касаются, во-первых, того что менеджеры среднего звена  не несут экономической ответственности  за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов. Во-вторых, очевидна проблема, связанная с тем, что в некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества работников.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы  эффективным образом и с минимальным  объемом затрат побудить персонал увеличить  трудовые усилия в периоды резкого  повышения спроса. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования ООО «ГТС»

В-третьих, проблемными  сторонами существующей системы  стимулирования труда работников ООО «ГТС» являются следующие аспекты, нуждающиеся в отдельном внимании администрации предприятия.

1. При определении  размера оклада и премиальных,  не уделяется внимание дополнительно  отработанному времени персонала,  что значительно снижает заинтересованность  и производительность.

2. В некоторых  случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге, важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным  управлением производственного  подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки  системы стимулирования персонала  предприятия наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ООО «ГТС» не может обеспечить реализацию продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Слабая заинтересованность работников, на мой взгляд, произошла от недостаточно неэффективной организации системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, и как следствие, персонал ощущает несоответствие трудовых затрат получаемому вознаграждению. Что, по-видимому, проявляется в виде понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствия однозначной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.

Отмеченные  проблемы необходимо решать путем совершенствования  способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в  повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в  результативности функционирования предприятия  необходимо развивать следующие  стороны мотивационного воздействия  и соответствующие им стимулирующие  формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы и демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.