Управление человеческими ресурсами

2. Система участия  работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание  персонала (формы социальных льгот,  услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, как следствие - рост производительности.

4. Привлечение  персонала к принятию решений  (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. Организация  рабочего места (оснащение рабочих  мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование  работников. Управленческие средства-стимулы:  производственная документация, собрание  коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

7. Оценка персонала. Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Анализ возможных  форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование  экономических методов стимулирования персонала ООО «ГТС» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более  дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда  для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования. Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда.

При внедрении  предложенной системы следует ориентироваться  на разработанные в менеджменте  методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в  прибыли неэффективно, если не  дополняется привлечением работников  к управлению, к процессу принятия  решений, к поиску и решению  производственных проблем, путей  совершенствования производства. Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение  размера премий должно базироваться  на таких показателях, на которые  работники могут оказать реальное  воздействие, т.е. на что они  могут повлиять (прежде всего,  в лучшую сторону), контролировать  на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники  обязательно должны сами участвовать  в разработке систем участия  в прибыли или разделении выгод  от повышения производительности. Подобные системы не должны  разрабатываться узким кругом  специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в  прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного  премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с  участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными.

В действующей  системе стимулирования труда ООО «ГТС» основной акцент делается на оплаченные отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников. Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами  и гарантиями в настоящий момент на ООО «ГТС» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Объединяя все  предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения  экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная  плата (основная зарплата, премии  и надбавки).

2. Бонусы (разовые  выплаты из прибыли организации).

3. Участие в  прибыли (установленная доля выручки  из которой формируется поощрительный  фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные  фонды (организация сберегательных  фондов для работников организации  с выплатой процентов).

6. Отчисления  в пенсионный фонд (создается  собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация  получения кредитов (установление  льготных кредитов).

Все указанные  формы стимулирования должны применяться  для определения материального  вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивирования труда персонала на ООО «ГТС»:

- Применение  новых стимулирующих форм оплаты  труда;

- Развитие системы  управления деловой карьерой;

- Расширение  использования социально-психологических  факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для достижения стимулирования нужной степени эффективности  необходимо дополнить предполагаемую схему материального стимулирования адекватными социально-психологическими мерами мотивирования: стимулирование на основе выражения общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение сотрудников форменной рабочей одеждой, оптимизация рабочих мест, участие работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, мероприятия по повышению безопасности труда.

Заключение.

Стратегическое  управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического  управления персоналом в организации  является обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала организации в расчете на длительный период. Стратегическое управление персоналом организации базируется на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, имеется и обратная взаимосвязь.

Мотивация в управлении персоналом занимает одно из ведущих место и понимается как процесс активизации мотивов труда работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду на предприятии. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями  развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих  субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам  трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Экономические меры по преобразованию системы мотивации  и стимулирования труда организационно могут быть реализованы следующим  образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм экономических доходов персонала, разработанных в создаваемой системе стимулирования труда. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО «ГТС» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Основными направлениями  развития системы стимулирования труда  персонала на ООО «ГТС» в сложившихся условиях могут стать: применение новых стимулирующих форм оплаты труда; развитие системы управления деловой карьерой; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения  экономического (материального) мотивирования  существующая на ООО «ГТС» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Список  литературы.

1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328 с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.
3. Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» - М.: Юристъ, 1998 – 496 стр., стр. 166
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2001. – 296 с.
5. Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2007. – 256 с.
6. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2000, 662 стр.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.:  ПРИОР, 1998.
8. Егоршин А. П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.
9. Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
10. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. «Управление персоналом». - Н-новгород, 1997
11. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие – М.: Дело, 2002. – 312 с.
12. Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия: Учебное пособие». – М., 1998
13. Скопылатов И. А.,  Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000.
14. Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.И. – СПб.: Питер. 2006. – 496 с.
15. «Управление персоналом организации. Учебник»/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. – М.: ЗАО Бизнес-школа, 1998. – 416 с.
17. Чижов Н. А. «Кадровые технологии», М.: «Экзамен», 2000, - 352 стр.
18. http://www.jobsonline.ru/
19. http://www.job.ru/
20. http://www.ludidela.ru/
21. http://www.kadri.chel.com.ru/
22. http://www.cinfo.ru/OB/OB_40_16/KadrManagement/Personnel_40.htm
23. http://www.hrc.ru/