В настоящее
время МС ИСО серии 9000 на
системы управления качеством
приняты в качестве национальных
стандартов без существенных
изменений более чем в 80 странах
мира (Германии, Франции, Англии, Австрии
и др.). Такие решения принимались
с целью выпуска продукции
более высокого и стабильного
качества, что способствовало увеличению
объемов продаж предприятий, внедривших
указанные системы управления
качеством на внутреннем и
внешнем рынках. Стандарты ИСО
серии 9000 фактически стали нормативной
базой для сертификации продукции
и систем качества предприятий. Однако
процесс дальнейшего развития и совершенствования
системного подхода к управлению качеством,
безусловно, не ограничивается использованием
только этих стандартов.
Тенденции,
характеризующие развитие системного
подхода к управлению качеством
на современном этапе, интересны
и разнообразны. Это определяется
прежде всего тем, что системы
качества предприятий разных
стран и даже в рамках одного
государства находятся на различных
этапах развития. На наш взгляд,
наибольший интерес представляют
сложившиеся тенденции развития
системного подхода к управлению
качеством в высокоразвитых промышленных
странах, которые и определяют
основные направления мирового
развития в этой области. К
ним относятся:
- внедрение
систем качества, соответствующих
требованиям МС ИСО серии 9000;
- активное
осуществление процесса сертификации
внедренных систем качества, соответствующих
МС ИСО серии 9000;
- сближение
требований многочисленных отраслевых
и региональных систем стандартизации
и осуществление гармонизации
разнообразных требований к системам
управления качеством благодаря
МС ИСО серии 9000;
- переход
от сертифицированных систем
качества к тотальному менеджменту
качества.
В связи
с исследуемыми вопросами представляет
интерес и Россия, причем не
только с позиций страны, которая
следует уже установленным направлениям
движения, но и с позиций страны,
где впервые системный подход
к управлению качеством был
реализован на практике.
Внедрение
КС УКП на отечественных предприятиях
имело большой положительный
опыт по повышению качества
продукции. Но при этом, следует
учитывать, что при практическом
использовании методов КС УКП
проявились и недостатки, которые
в современных условиях уже
не позволяют изготавливать конкурентоспособную
продукцию. Среди недостатков,
свойственных КС УКП следует
отметить:
- слабое методическое
руководство со стороны отраслевых,
головных и базовых организаций
по УКП и стандартизации;
- пассивность руководителей
предприятий в вопросах создания
и совершенствования систем УКП,
а также в вопросах создания
и комплектования подразделений
по УКП подготовленными и инициативными
работниками;
- формальное отношение
к организации систем УКП;
- поверхностный анализ
состояния дел в области качества
продукции и такой же подход
к созданию и наделению соответствующими
функциями КС УКП, пренебрежение
важнейшими принципами управления
качеством продукции;
- громоздкость системы,
вызванная созданием большого
количества стандартов предприятия,
зачастую дублировавших друг
друга;
- недооценка роли учебы
по УКП, что вело к непониманию
работниками необходимости проведения
работ в области качества продукции,
важности соблюдения и исполнения
стандартов предприятия;
- выхолащивание и исключение
из разрабатываемых документов
ценных и необходимых положений
для работы в области качества
продукции при согласовании их
с заинтересованными службами;
- не все подразделения
предприятий участвовали в работах
по повышению и обеспечению
качества продукции;
- работу по УКП а
рамках системы возглавляли отделы
технического контроля, а не первые
руководители предприятия, что
создавало противоречия между
руководителями и ОТК при работе
"на план" и "за качество";
- недостаточный уровень
прослеживаемости материалов, деталей,
узлов и продукции в случаях
наличия у них дефектов и
отказов;
- забвение основополагающих
принципов УКП на некоторых
предприятиях в реальных условиях;
- недостаточность стимулирования
производства высококачественной
продукции;
- неполный охват управления
условий и факторов, влияющих
на качество продукции;
- неполное взаимоувязывание
системы УКП с другими системами
управления;
- в системах УКП не
нашло должного отражения значение
и роль персонала в обеспечении
качества продукции;
- недостаточный уровень
материально-технического, технологического
и метрологического обеспечения
производства.
Главным
же недостатком следует считать
то, что механизм УКП не сориентирован
на потребителя, не направлен
на выпуск конкурентоспособной
продукции высокого уровня качества
со стабильными показателями. Но
опыт показал, что именно такого
рода системы являются тем
инструментом, с помощью которого
можно создать при широком
использовании в управлении экономических
методов эффективный механизм
управления качеством продукции.
1.3 Современные тенденции
управления качеством в зарубежной
и отечественной практике
На управления
качеством. Принципы управления
качеством, на формирование которых
оказывает влияние протяжении
более трех десятилетий задачи
создания высококачественной продукции
решаются путем системного история
развития экономики, культуры, политической
системы страны, на сегодняшний
день довольно разнообразны. Что
же касается методов обеспечения
качества, то многолетняя мировая
практика показывает, что во многом
они сходны и можно проследить
определенные тенденции в этом
деле.
Понятие
"хорошее качество" сегодня
складывается из выполнения изделием
требуемых функций, поддержания
экономически оправданной цены
и целесообразного уровня эксплуатационных
расходов, защиты окружающей среды,
безопасности изделия, обеспечения
качества на стадии сбыта и
послепродажного сервиса.
Международная
организация по стандартизации (ИСО)
трактует качество как совокупность
свойств и характеристик продукции
(или услуги), которая обеспечивает
удовлетворение установленных или
предполагаемых потребностей'. Если
учесть, что потребности могут
быть общественными и индивидуальными
(заказчика, потребителя), то и
в управлении качеством должны
осуществляться разные подходы
к ним. В зарубежных странах
обеспечение таких общественных
потребностей как охрана окружающей
среды, экономия энергии и материалов,
безопасность практически всегда
находится в руках правительства
и проводится через технические
регламенты и разного рода
руководства и правила, обязательные
к выполнению. Выявление конкретных
потребностей покупателей—это задача
фирм, и решение ее возложено
главным образом на отделы
маркетинга.
При организации
системного управления качеством
фирма задается вопросом, что
же она вкладывает в понятие
"качество" и каковы его критерии.
Обобщая накопленный опыт, профессор
Гарвардской школы бизнеса Д.
Гарвин определяет пять наиболее
существенных критериев качества:
соответствие стандарту; соответствие
техническим показателям лучших
товаров-аналогов; степень точности
соблюдения всех производственных
процессов; соответствие качества
требованиям покупателей; соответствие
качества платежеспособному спросу.
Для поддержания
уровня качества нельзя нарушать
ни один из выбранных критериев.
Несоблюдение этого правила приводит
к коммерческому провалу. Так,
закупка лицензии без "ноу-хау"
равнозначна нарушению технологического
критерия; новейшая продукция, отвечающая
спросу, может быть не реализована
из-за слишком высокой цены
и т. д. Принято считать, что
непроданный товар не может
считаться товаром высокого качества
независимо от его технического
уровня и других положительных
характеристик.
Опираясь
на принятую концепцию качества
и его критерии, фирма разрабатывает
стратегию качества. Работа начинается
с комплексного исследования
рынка, которое обычно фирма
заказывает специализированным
консультационным центрам. Стратегия
строится в соответствии с
выбранным сегментом рынка •или
рыночной "нишей".
Стратегическое
планирование качества считается
настолько важным, что оно стало
частью общего стратегического
планирования деятельности фирмы.
При разработке стратегии качества
устанавливаются конкретные цели
и сроки их выполнения. Например:
к концу определенного периода
добиться, чтобы конкретные товары
по уровню качества не уступали
аналогам трех основных конкурирующих
фирм, или: за пять лет сократить
в два раза расходы, связанные
с низким качеством продукции.
Важное значение
в стратегии качества придается
четкому определению ответственных
лиц, а также контролю реализации
программы повышения качества. Но,
пожалуй, наиболее важным моментом,
считается отношение руководства
фирмы к проблеме качества.
Стратегия
реализуется в программах повышения
качества. Программа, как правило,
рассчитана на различные сроки
(2— 18 месяцев и более).
Некоторые
фирмы используют готовые (как
бы типовые) программы, разрабатываемые
специализированными организациями,
или заказывают их. Например, в
США программы "Ноль дефектов"
предлагает фирма Ф. Кросби. Одна
из наиболее популярных программ,
составленная Ф. Кросби для
фирмы "Хью-летт-Паккард" (США),
включала такие положения, как
убеждение сотрудников в важности
осуществления программы и личного
участия в этом каждого; определение
уровня дополнительных затрат
на качество; разработку приемов
мотивации качественного труда;
конкретизация методов контроля;
всеобщее обучение методам качественной
работы и внедрения принципа "ноль
дефектов"; установление единого
"дня размышлений" (дня качества);
разработка индивидуальных программ
бездефектной работы; поощрение
достигнутых результатов и т.
д. Вся работа в рамках программы
заканчивается обычно анализом
проделанного, подведением итогов,
внедрением программы на следующий
срок.
Отношение
к таким программам в разных
странах неоднозначно. В Германии,
например, небольшие фирмы применяют
такие программы, а ведущие
компании принципиально против
принципа "ноль дефектов". Отказ
от подобных программ мотивируется
тем, что "работник, не совершающий
ошибок, вряд ли желателен на
предприятии. Кто работает много,
тот ошибается больше"'. Отрицая,
таким образом, реальное воплощение
в жизнь принцип "ноль дефектов"
и разрабатывая свои собственные
программы, фирмы все же опираются
на те принципы, которые можно
считать общепринятыми в управлении
качеством продукции. Основные
из них — это учет отраслевой
структуры производства, общего
уровня технологии, степени профессиональной
подготовки кадров, четкого взаимодействия
сотрудников (принцип "эстафетной
палочки"), наличия специальной
группы менеджеров по качеству,
в которую включают представителей
основных подразделений. Сюда
же относят принцип предотвращения
дефектов, обязательного стимулирования
работников.
Незаинтересованность
работников в повышении качества
выпускаемой продукции рассматривается
как свидетельство низкого уровня
руководства предприятием (фирмой).
В ряде
случаев программы носят целевой
характер, как, например, на фирме
"Фольксваген" (ФРГ), где группа
менеджеров по качеству составила
28 целевых программ. В их число
входили программы по внедрению
статистических методов контроля,
обучению персонала, разработке
фирменных стандартов, созданию
кружков качества, организации производства
по принципу "just in time" и т.
д. Выбор той или иной программы
и включение ее в действующую
систему управления качеством
зависели от затрат па ее
реализацию и эффективность внедрения.
Приоритетность программ определялась
на основе экспертных оценок.
С этой целью каждая программа
оценивалась в баллах (от 1 до 5) до
пяти критериям: сильна ли фирма
в этой области; насколько улучшения
в этой области необходимы; какое
воздействие окажет программа
на последующие этапы; степень
удовлетворения нужд потребителя;
экономическая эффективность;
Выявляются
сильные и слабые стороны той
или иной программы, проводится
анализ ее совместимости с
действующей системой управления
качеством, а совместимость между
собой нескольких программ служит
основанием для их одновременного
внедрения. Такую практику можно
рассматривать как метод непрерывного
улучшения качества и совершенствования
действующей системы управления
качеством продукции.
Как уже
отмечалось, программы повышения
качества и системы управления
качеством должны быть интегрированы
в. производство; если система
не является неотъемлемой частью
производственного процесса н
он может продолжаться при
ее ликвидации, значит, такая система
никому не нужна.
Продолжая
анализировать опыт западногерманских
фирм, следует отметить, что работа
по внедрению систем обеспечения
качества ведется поэтапно, на
каждом этапе реализуется определенная
программа, подготовленная группой
менеджеров по качеству. Каждый
этап завершается внедрением
конкретных мер, повышающих эффективность
работы по качеству, что может
быть выражено, например, через снижение
расходов на качество.
На первом
этапе в задачу менеджеров
входит детальное изучение всех
случаев нарушения предусмотренных
нормативов. На втором этапе уже
возможно составить калькуляцию
расходов на качество, причем
задача должна решаться таким
образом, чтобы снизить их на
данный момент хотя бы на 2%,
доказав тем самым действенность
и эффективность начатой работы.
На последующих этапах группа
менеджеров решает проблему качества
более углубленно н масштабно,
добиваясь значительного снижения
расходов на качество. Заключительным
этапом следует считать внедрение
комплексной системы управления
качеством продукции как органической
части производства.