Оценка региональной конкурентоспособности на примере гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»

На сегодняшний день мировой  рынок товаров и услуг столь  насыщен, что клиенты все чаще обращают внимание не просто на характеристики того или иного товара или на тот  или иной набор услуг, предоставляемый  предприятиям, но и на бренд.

Чтобы определиться, какая  стратегия будет являться более  подходящей для гостиницы, следует  обратиться к анализу положительных и отрицательных сторон региональной конкурентоспособности гостиницы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Направления  повышения региональной конкурентоспособности  гостиницы «Редиссон Блю и  Конгресс центр»

3.1. Противоречия  и проблемы региональной конкурентоспособности    гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»

 

Во второй главе данной работы мы конкурентоспособность гостиницы выявили внешние и внутренние факторы гостиницы «Редиссон  Блю и Конгресс центр», которые необходимо решить, чтобы разработать конкурентную стратегию развития предприятия. В третьей главе рассмотрены проблемы региональной конкурентоспособности гостиницы, дана оценка их эффективности, а также описаны мероприятия по внедрению предложенных улучшений на предприятии.

Согласно SWOT-анализу гостиница  «Редиссон  Блю и Конгресс центр» обладает следующими преимуществами:

1. Отель расположен на территории Имеретинской бухты это является территорией национального парка и который расположен не далеко от  аэропорта г. Сочи

2. Удобный подъезд для автомобилей и автобусов

3. Современные, просторные, светлые номера с панорамным видом на море и горы, просторной ванной комнатой

4. Бесплатный доступ в Интернет для гостей отеля

           5. Большое число помещений для проведения встреч и конференций как в самом здании отеля.

6. Лифты в конференц-центре с особо высокой грузоподъемностью и вместительностью

7. Открытая площадка на крыше отеля для проведения различных мероприятий

8. Высокое качество продукции и услуг, а также хорошее соотношение цены и качества

9. Заслуженная репутация в проведении мероприятий государственного уровня

В целом можно отметить, что одним из главных преимуществ  отеля является   новое построенное здание. Поскольку оно изначально было предназначено под отель, то это позволило сделать номера, соответствующие современным требованиям, предъявляемым к пятизвездной гостинице. Кроме того, высота здания и его относительная близость к центру города позволяют позиционировать номера и бар отеля, как имеющие уникальный панорамный вид на море, горы, Сочи.

Еще одним важным преимуществом  отеля, заложенным на этапе строительства, является его оборудованность для  проведения различных мероприятий.

Недостатки гостиницы  «Редиссон  Блю и Конгресс центр» включают в себя:

1. Удаленность от исторического центра города, что затрудняет привлечение туристов, приезжающих с целью отдыха

2. СПА-центр закрыт ночью

3. Недостаток мест для развлечения и шоппинга в непосредственной близости от отеля и в самом отеле

4. Низкая скорость бесплатного Интернета для гостей

5. Платная парковка

6. Отсутствие тщательно продуманной программы лояльности для постоянных клиентов

11. Ресторан « Грнадин»  имеет недостаточную вместимость для проведения завтраков и групповых ланчей.

Многие недостатки отеля  перекрывают его достоинства. Например, несмотря на наличие бесплатного  доступа в Интернет, гости вряд ли будут активно пользоваться данной услугой, поскольку скорость у него низкая. Учитывая то, что в настоящее  время ведение бизнеса связано  с необходимостью иметь постоянный доступ в Интернет, в следующий  раз гости могут предпочесть  другой отель, предоставляющий бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет.

Прекрасная инфраструктура для приема бизнес-туристов и проведения конференций позволяет привлечь гостей этой целевой группы, но отсутствие в близлежащих местах исторических памятников, мест для развлечения  и шоппинга мешают расширить целевую  аудиторию отеля.

Анализ возможностей и  угроз отеля сможет дать ключ к  решению ряда из этих проблем.

Возможности гостиницы «Редиссон  Блю и Конгресс центр»:

1. Рост привлекательности  местности, где расположена гостиница,  за счет открытия новых ресторанов

2. Открытие новых отелей сети «Редиссон  Блю и Конгресс центр» в России

3. Программы повышения квалификации и тренинги для сотрудников отеля

4. Разработка новой программы лояльности

5. Бесплатный Интернет на территории всего отеля и близлежащей территории для гостей отеля

6. Рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования

7. Развитие железнодорожной инфраструктуры

Угрозы:

1. Гостиничные услуги Сочи остаются одними из самых дорогих.

2. Развитие высокоскоростного железнодорожного транспорта в России, которое может привести к снижению количества ночевок в отелях.

3. Нестабильность российской экономики.

4. Тяжелая транспортная ситуация в Сочи.

5. Визовые формальности

6. Высокая текучесть кадров и нехватка специалистов в гостиничной сфере

7. Растущие требования клиентов

На основании возможностей и угроз отеля можно выделить два важных момента.

Во-первых, благодаря развитию внутреннего железнодорожного сообщения  и росту числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования, можно  ожидать рост числа внутренних бизнес-туристов. Следовательно, именно российские туристы  могут стать источником роста  доходов гостиницы в ближайшие  годы.

Во-вторых, сотрудничество с  музеями и торговыми центрами может позволить гостинице увеличить  число туристов, приезжающих с  целью отдыха. Это позволило бы пойти по пути стратегии диверсификации, что, в свою очередь, снизило бы финансовые риски компании, вызванные нестабильной экономической ситуацией.

Кроме того гостиница может  также произвести еще ряд улучшений  в следующих вопросах:

- бесплатный высокоскоростной  доступ в Интернет

- программа лояльности

- текучесть кадров и  нехватка специалистов гостиничной  сферы

Предложения по улучшению  деятельности гостиницы в данных вопросах представлены далее в данной работы.

Наиболее сложными являются проблемы внешней макросреды гостиницы, то есть проблемы государственного уровня, такие как визовые формальности. Их решение возможно только при тесном сотрудничестве с государственными органами и может занять не один год.

Еще один пласт проблем  гостиницы выявлен с помощью  анализа ее ценовой политики.

Разработка новой стратегии развития гостиницы, в которой учтены и исправлены недостатки стратегии, действующей в данной момент на предприятии, поможет эффективнее использовать имеющиеся ресурсы и успешнее бороться с конкурентами.

 

 

3.2. Предложения   по повышению региональной  конкурентоспособности гостиницы

 

 

 

Первой и главной проблемой  гостиницы «Редиссон  Блю и Конгресс центр», как и многих других предприятий, действующих на сочинском рынке, является непродуманная ценовая и тарифная политика.

Необходимо разработать  новую ценовую политику, которая  была бы более конкурентоспособна, но, вместе с тем, не снижала бы доходность предприятия. Тарифная политика гостиницы  должна активнее использовать не только сезонные изменения потребительского интереса, а должна учитывать событийные и праздничные факторы, предлагать более разумные цены для социальной категории потребителей. Но главным  изменением пока остается снижение цены для индивидуальных клиентов.

Второй проблемой отеля является низкая загрузка гостиницы в выходные дни и низкий сезон для бизнес туристов. В качестве мер по решению данной проблемы может быть предложено следующее:

1. Разработка новых пакетов услуг. Поскольку их задача заключается в увеличении числа гостей в периоды, когда идет спад бизнес туристов, в основу пакетов ложится экскурсионная составляющая

2. Специальные цены для  семей бизнесменов на выходные  дни. В том случае, если бизнесмен  останавливается в гостинице  в будние дни с деловыми  целями, а на выходные дни к  нему присоединяется семья, члены  семьи приобретают услуги размещения  в гостинице со скидкой (цена  ниже цены для индивидуальных  туристов за аналогичный период  на 20-25%).

3. Бонусы туристским компаниям  за клиентов, которые остаются  в гостинице на выходные дни.  За каждого такого клиента  компания будет получать бонус  и их число по итогам года  будет влиять на корпоративные  цены на следующий год.

Третьей проблемой гостиницы «Редиссон  Блю и Конгресс центр», решение которой необходимо для улучшения ее стратегии развития, является низкий процент бизнес туристов из России.

Развитие внутреннего  железнодорожного сообщения на территории Российской Федерации, а также рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования позволяют прогнозировать увеличение числа внутренних бизнес туристов. Следовательно, именно российские туристы могут стать источником роста доходов гостиницы в  ближайшие годы, а, значит, их доля от общего числа гостей отеля должна возрасти.

Далее приведена оценка экономической  эффективности предложенных мер.

Одной из важнейших проблем, которая присуща не только гостинице  «Редиссон  Блю и Конгресс центр», но и большинству российских отелей под управлением иностранных компаний, является высокая текучесть кадров. Несмотря на то, что на сегодняшний день многие московские и российские вузы занимаются подготовкой квалифицированных кадров в области гостиничного бизнеса, на практике лишь единицам удается построить успешную карьеру в отеле. В первую очередь это связано с тем, что на позиции топ-менеджеров в гостиницах международных сетей приглашают более опытных, по сравнению с российскими, иностранных специалистов. Молодые специалисты часто не получают возможность реализовать полученные знания на практике. Их берут лишь на низкие должности, на которые может также поступить и непрофильный специалист при условии владения иностранными языками. Для продвижения по карьерной лестнице им необходимо достаточно долгое время. Многие не готовы ждать несколько лет и уходят в другой отель, а, чаще, и просто в другую сферу. Процесс ухода молодых, амбициозных специалистов происходит непрерывно.

Для изменения сложившейся  тенденции необходимо поменять существующий на данный момент подход кадровой политики гостиницы. В настоящее время  гостиница Редиссон предлагает своим сотрудникам посещать тренинги, которые проводятся специально для сотрудников гостиницы. К ним относятся, например «Тренинг по корпоративной культуре», «Магия сервиса», «Важность употребления имен», «Страсть к совершенству в сервисе для гостей». Все они предназначены для сотрудников операционных отделов и не затрагивают специалистов функционального менеджмента. Даже тренинги, разработанные специально для менеджеров, такие как «Позитивное общение», «Умение слушать», «Как завоевать доверие», носят очень общий характер.

Таким образом, получается, что тренинги направлены не на то, чтобы  развивать сотрудников компании, уже давно работающих на предприятии, а скорее наоборот: они словно специально сделаны для того, чтобы регулярно  по одной, уже давно установленной  схеме, учить новых сотрудников.

Новая стратегия развития гостиницы предусматривает разработку индивидуального набора тренингов  для сотрудников со стажем с упором на подготовку менеджеров функционального  менеджмента. Старые, хорошо отработанные тренинги остаются для обучения новых  сотрудников в течении их первого  года работы. Для тех, кто пересек  этот рубеж, предлагается индивидуальная программа подготовки, которая будет  разрабатываться по следующем алгоритму:

1. Встреча менеджера отдела  кадров с начальником отдела, в котором работает сотрудник,  для которого должна быть разработана  индивидуальная программа тренингов.  На этой встрече HR-менеджер  узнает о достижениях сотрудника, в чем он себе лучше всего  проявляет во время своей работы, когда лучше всего проводить  тренинги с данным сотрудником  и другую информацию, которую  может предоставить по данному  вопросу начальник отдела.

2. Встреча менеджера отдела  кадров с сотрудником. Сотрудник  высказывает свои личные пожелания  и предпочтения по содержанию  тренингов, определяется отдел,  наиболее интересный для сотрудника, в котором он бы хотел развиваться  (служба приема и размещения, отдел  продаж, отдел маркетинга).

3. Менеджер отдела кадров  разрабатывает индивидуальную программу  обучения для сотрудника.

4. Сотрудник получает  график своих тренингов и их  краткое содержание.

5. Сотрудник проходит  программу тренингов.

6. При успешном прохождении  программы (оценка эффективности  производится менеджером отдела  кадров и начальником отдела, в котором работает сотрудник)  он получает новую должность,  если на данный момент имеется  вакансия. В противном случае  он получает прибавку к зарплате (в зависимости от текущего  оклада) и приоритет при выборе  человека на новую или на  освободившуюся должность в своем  отделе в будущем.