Оценка региональной конкурентоспособности на примере гостиницы «Редиссон Блю и Конгресс центр»

 

Как видно из таблицы 2.2, на предприятии рост численности основного персонала сопровождался незначительным ростом объема реализации, средняя выработка одного работника снизилась, что говорит о неэффективности организации труда.

Для анализа себестоимости  услуг обычно используются следующие  обобщающие показатели: общая сумма  затрат (полная себестоимость услуг), себестоимость единицы услуг, затраты  на 1 рубль реализации услуг. Полная себестоимость обычно используется для оценки состава и структуры  затрат предприятия, для расчета  основных экономических показателей. Но этот показатель не рекомендуется  использовать для оценки эффективности  хозяйственной деятельности, так  как зачастую его реальное значение искажается под воздействием объемного  фактора.

В ходе анализа мы рассмотрим изменение себестоимости услуг  по отдельным статьям расходов. Результаты анализа оформим в таблице 2.3.

По результатам анализа  делаются выводы о степени влияния  изменения каждой статьи расходов на обобщающий показатель себестоимости  услуг. В процессе анализа также  определим, какие расходы занимают наибольший удельный вес в себестоимости  услуг и сделаем более подробный  анализ этих расходов. На основании  полученных результатов определим  возможные пути снижения себестоимости.

Таблица 2.3

Анализ состава и структуры  себестоимости услуг

 

Статьи расходов	2011 год		2012 год
	В денежном выражении	В %	В денежном выражении	В %
1. Материальные расходы,  млн. руб	24766	36,8	33844	44,9
2. Расходы на оплату  труда, млн. руб.	29276	43,5	21558	28,6
3. Суммы начисленной амортизации,  млн. руб	5653	8,4	3467	4,6
4. Прочие расходы, млн.  руб.	7605	11,3	16507	21,9
Итого полная себестоимость, млн. руб	67300	100	75376	100

 

Как видно из таблицы 2.3, за анализируемый период изменилась структура себестоимости производимой продукции: возросла доля материальных расходов и прочих затрат. Значительно снизилась доля расходов на оплату труда, что обусловлено повышением производительности труда и эффективной его организацией. Доля начисленной амортизации в себестоимости продукции также снизилась, что обусловлено повышением фондоотдачи и эффективности использования основных средств.

К прочим расходам относится  арендная плата, расходы по оплате коммунальных услуг, налоги, включаемые в себестоимость  продукции, расходы на рекламу, расходы  на проведение маркетинговых исследований.

Анализ прибыли и рентабельности начнем с анализа прибыли от реализации услуг. В процессе анализа необходимо установить динамику этого показателя, выявить основные факторы и установить степень их влияния на его изменение. Результаты оформим в таблице 2.4.

Таблица 2.4    Анализ прибыли от реализации услуг

Показатели	В 2011 году С учетом объема реализации услуг 2011 года	В 2012 году В пересчете на объем реализации услуг 2012 года	Итого
1. Объем реализации услуг,  млн. руб.	74500	85036	85036
2. Себестоимость услуг,  млн. руб.	67300	76818	75376
3. Прибыль от реализации  услуг, млн. руб.	7200	8218	9660

 

            Таким образом, результаты анализа показывают, что в пересчете на

объем реализации услуг 2012 года прибыль в 2011 году составила 8218 млн.

руб., а в 2008 - 9660 млн. руб., следовательно, эффективность хозяйственной 

деятельности предприятия  повысилась, что позволяет говорить о грамотной 

работы предприятия и  повышении рентабельности хозяйственной 

деятельности предприятия.

             В процессе дальнейшего анализа проследим изменение прибыли

относительно других показателей, то есть рассчитаем показатели

рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют финансовые

результаты относительно используемых ресурсов и эффективность 

деятельности предприятия. Основные показатели рентабельности можно 

объединить в следующие  группы:

- хозяйственная рентабельность;

- коммерческая рентабельность;

- экономическая рентабельность.

Наиболее полно остановимся  на анализе хозяйственной рентабельности (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Анализ хозяйственной рентабельности

 

Показатели	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение
1. Прибыль от реализации  услуг, млн. руб	7200	9660	2460
2. Себестоимость услуг,  млн. руб.	67300	75376	8076
3. Рентабельность, %	0,11	0,13	0,02

 

По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйственной рентабельности и эффективности деятельности предприятия.

Для разработки эффективной  конкурентной стратегии развития «Редиссон Блю и Конгресс центр» необходимо провести анализ внутренней и внешней среды предприятия.

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ и  оценка  внутренних и внешних  факторов региональной  конкурентоспособности   «Редиссон Блю и Конгресс центр»

 

 

Разработка конкурентной стратегии развития предприятия  базируется на предварительном анализе  его внешней и внутренней среды. Такой анализ позволяет выявить  основные конкурентные преимущества отеля  по сравнению с его конкурентами, определить основное направление развития деятельности предприятия и разработать  мероприятия, необходимые для внедрения  стратегии на практике.

История гостиничной цепи «Редиссон  Блю и Конгресс центр», а также описание основных составляющих ее бренда и корпоративной культуры позволяют получить представление о том, какое место занимает эта цепь среди своих конкурентов и какое представление о ней имеют клиенты. На сегодняшний день бренд стал важнейшей составляющей для успешного развития бизнеса, поэтому его анализ является неотъемлемой частью анализа всего предприятия.

Radisson Blu сооружает знаковые здания с привлекательным для проживающих индивидуальным интерьером и захватывающей атмосферой, прекрасно приспособленные для самых современных гостиничных услуг. Современные отели Radisson Blu можно найти в престижных местах, в том числе в крупных городах, аэропортах и местах отдыха по всему миру. 
         Отели и курорты Radisson Blu, которые являются частью Rezidor Hotel Group, в настоящее время насчитывают более 230 отелей в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке; еще 51 проектов находятся на стадии строительства. Radisson Blu – это бренд первоклассных отелей с полным обслуживанием и такими отличительными качествами, как 100% гарантия удовлетворенности клиентов и концепция обслуживания «Да, я могу!». 
 
        Carlson — частная компания с головным офисом в Миннеаполисе (США), работающая в сфере международного гостиничного бизнеса и путешествий, основной акционер группы отелей Rezidor. Отели Carlson и Rezidor расположены более чем в 90 странах мира, 1070 отелей действующие, а 240 отелей строятся или реконструируются.

Права и обязанности руководства  определяются исходя из утвержденного  Устава общества, опирающегося на потребности  удовлетворения желаний клиентов, через  имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения,обусловленные  необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную  управленческую иерархию.

Генеральный директор, назначаемый  представителями учредителей, является посредником между ними и управленческим персоналом отеля,в частности, Исполнительным директором.

Контроль за деятельностью  осуществляется посредством привлечения  владельцами отеля аудиторской  проверки, призванной дать оценку финансово-хозяйственной  деятельности.

Поскольку гостиница работает круглосуточно и ее работа требует  круглосуточного контроля со стороны  администрации, то, как и во многих крупных гостиницах, имеется должность  Исполнительного директора. Люди, занимающие эту должность, обязаны практически жить в гостинице.

Основными структурными подразделениями  компании являются управления, департаменты и входящие в них отделы, службы. Основными группами персонала являются директора департаментов, начальники отделов, ведущие специалисты, специалисты.

Функции выполняемые каждым сотрудником и нормы трудового  распорядка определены положениями  о департаментах и отделах, должностными инструкциями, утвержденными правилами  внутреннего трудового распорядка ООО «Отельстрой»

В настоящее время в Компании работает более 300 человек.

Генеральный управляющий  – Томас Хагеман. Заместитель генерального управляющего и PR-менеджер гостиницы –Тобиас Краппен.

Отель удобно расположен на Имеретинской низменности, в Адлерском  районе курортного города Сочи, в шаговой  доступности к ближайшим достопримечательностям. Отель непосредственно находится  на территории Олимпийского парка и  на первой береговой линии Черноморского  побережья. Гостям отеля предоставляется  обширный выбор любого вида транспорта: рядом находятся аэропорт, железнодорожный  вокзал, а также автобусные остановки. Во время проведения Олимпиады добраться из международного сочинского аэропорта и из адлерского железнодорожного вокзала к отелю будет возможно общественным транспортом. 
К услугам гостей, по запросу, предоставляется трансфер, предлагаемый отелем или городское такси. После окончания строительства олимпийских объектов, для гостей отеля, будет организован общественный транспорт от отеля до центра Сочи. Гости смогут также воспользоваться ускоренным электропоездом от международного аэропорта до центра Сочи, который ходит 5 раз в день или воспользоваться услугой такси. 
        В качестве дополнительной услуги гостиница предлагает трансфер из аэропорта/ вокзала или обратно. Расстояние до:

- Аэропорт - 4 км

- д вокзал - 5 км

- автобусная остановка – 0,5 км (после окончания строительства Олимпийских объектов планируется перенести ее ближе).

Эффективность деятельности любой компании во многом определяется ее организационной структурой. Организационная  структура гостиницы «Редиссон  Блю и Конгресс центр» является линейно-функциональной.

Руководители верхнего звена  входят в состав исполнительного  комитета, который управляет всеми  процессами в гостинице и принимает  ключевые стратегические решения. Комитет  возглавляет директор филиала Тобиас . Членами исполнительного комитета являются директора следующих отделов: финансовый, номерной фонд, общественное питание, маркетинг и продажи, работа с персоналом.

Поскольку любая гостиница  является предприятием, предоставляющим  услуги, то необходимо ознакомиться с  их спектром, чтобы определить, соответствует  ли отель заявленной категории (пять звезд) и какие из предоставляемых  услуг могут помочь в достижении конкурентного преимущества над  конкурентами, а какие необходимо улучшить или добавить.