Оценка эффективности организационных систем

К основным факторам, обусловливающим необходимость постоянного совершенствования организации, можно отнести оценку состояния следующих сфер:

- состояние рынка сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

- состояние рынка поставщика (рынок потребителя) исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

- состояние финансового рынка;

- состояние рынка труда;

- состояние окружающей природной среды.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию  развития организации. Успех любого предприятия или организации  и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления при непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Выстраиваемая система управления предприятиями  должна отвечать современным рыночным условиям:

а) обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

б) быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

в) учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

г) учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

д) учитывать  изменение структуры издержек производства;

е) принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.[7, c.130]

Наиболее рациональным способом оценки эффективности организации  является метод последовательного  сравнения с помощью стандартных оценок, когда измерение эффективности производится путем расчета значений отдельных показателей по группам критериев и определения их относительной значимости по интервальной шкале. В обобщенном виде схема оценки эффективности с использованием данного метода показана на Рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1 - Схема оценки эффективности деятельности организации производства

 

Рассмотрим  подробнее отдельные этапы расчета.

Первый этап – идентификация организационной  системы – состоит в выявлении  особенностей функционирования организации. На данном этапе определяются функции, цели и организационные ресурсы системы, устанавливаются предъявляемые требования и возможности их удовлетворения в конкретных условиях.

Второй этап – формирование критериев и измерителей эффективности – включает проведение работ по определению основных направлений оценки и критериев эффективности. Критерии выступают в качестве необходимой предпосылки вынесения решения об уровне эффективности организации, каждый из них характеризуется с помощью ряда показателей. Отбор показателей осуществляется исходя из следующих требований: используемые измерители должны фиксировать фактический уровень эффективности и одновременно подчиняться задаче анализа и управления экономическими процессами на основе выявления различных причинно-следственных связей.

Завершающей процедурой формирования системы критериев  является их ранжирование по степени  влияния на эффективность организации  производства. Ранжирование осуществляется по количественной шкале диапазона от 0 до 10. Максимальная оценка присваивается наиболее предпочтительной характеристике. Если обозначить оценку признака i у эксперта j через aij, то относительный вес показателя рассчитывается по Формуле 2.2.2.

 

 (2.2.2)

 

Показатель, имеющий  наибольший вес, получает ранг 1. Для каждого наиболее важного критерия разрабатывается шкала полезности с интервалом 0 – 1,0. Основным назначением шкалы является преобразование разнородных измерителей в эквивалентные им баллы. Пример построения такой шкалы показан на Рис. 2.2.2. В нашем случае 0 означает самый низкий уровень результативности для данного критерия; 0,1 – очень плохой уровень; 0,2 – плохой уровень; 0,3 – удовлетворительный уровень; 0,5 – хороший уровень; 0,7 – очень хороший уровень и 1,0 –самую высокую результативность.

Рис. 2.2.2 - Шкала эффективности

 

На третьем  этапе – оценка эффективности  организационной системы – производится расчет фактических значений показателей  и преобразование полученных числовых оценок в баллы с помощью шкалы  полезности. Балльные оценки используются для построения профиля эффективности, при составлении которого должно быть высказано мнение по каждой характеристике на основе ее количественной оценки и проведено сравнение с представлением о том, что соответствует понятиям «хорошо», «удовлетворительно» и т.д.

Четвертый этап – анализ состояния эффективности  системы организации производства, - как видно из схемы, включает расчет резерва изменения эффективности, оценку значимости критериев для повышения результативности системы, установление направлений ее реорганизации.

Резерв изменения  эффективности (Kpi) характеризует величину неиспользованных возможностей и повышения  по конкретному критерию и показывает необходимость совершенствования  системы в данном направлении:

Kpi = (1 – Бфi/Боптi) (2.2.3)

        где: Бфi – балл, эквивалентный фактическому значению показателя по шкале полезности;

Боптi – оптимальная  балльная оценка показателя. Чем ближе  Бфi к Боптi, тем выше уровень эффективности  по заданной характеристике.

Поскольку критерии имеют различную весомость для эффективности, то возникает необходимость в относительной оценке их значимости. Наиболее рациональным подходом к относительной оценке является синтез показателей резерва эффективности и веса критерия:

Qki = Kpi Vi (2.2.4)

где: Qki – относительная оценка значимости i-го критерия. Критерий, имеющий максимальную оценку Qki, определяет «узкое место» эффективности. Поэтому очередность проведения мероприятий по реорганизации системы устанавливается в соответствии со значением Qki. [2,с.85]

 

Глава 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-ХАНТОС»

 

Основные направления  по совершенствованию организационной  структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться  следующими основными принципами: полнота  охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности  того или иного решения по структуре  управляемой системы должна приниматься  с учетом установленного критерия экономической  эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В ряде случаев  оптимизация организационной структуры  управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения  функций, а увеличение загрузки персонала  в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности  почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой  техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной  структуры управления на предприятии  связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности  организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической  эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по Формуле 3.5:

 

Кэф=Зээ / Зс. у. (3.5)

 

где, Кэф – коэффициент эффективности совершенствования управления;

Зээ – годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зс. у. – затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

 

Зс. у. =Э-Эс. у. Нк (3.6)

          где, Э – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Нк – отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Методической  основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организации. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.

Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:

 

Эу=Збаз – Зотч (3.7)

 

где, Збаз и Зотч – годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.

Аналогично  этому может быть рассчитана экономия от совершенствования торговли или  улучшения качества обслуживания на различных уровнях деятельности предприятия.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения  и использования продукции. Эффективность  управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей.

Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его  напряженности, то есть плана, отражающего  возможности хозяйства в соответствии и имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности  управления используются также показатели экономичности управления – отношение  экономических показателей (валовая  продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления анализируемого предприятия оценим по следующим показателям, определенным для действующей и модернизируемой структур управления.

Анализируя  результаты эффективности действующей  и модернизируемой структур управления следует отметить следующее.

Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2010 г. по сравнению с 2009 г. При введении модернизируемой структуры управления планируется улучшить показатели эффективности структуры управления.

Вследствие  реструктуризации действующей организационной  структуры управления ООО «Газпромнефть-Хантос», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Вследствие  выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.