Организация внутрифирменного обучения и его эффективность

Описанные два типа моделей  внутрифирменного обучения - модель «компетенций» и «системная» модель в большей степени характерны для отечественных авторов – специалистов по управлению и бизнес тренеров. Анализ зарубежных информационных источников позволил выявить два принципиально иных типа моделей внутрифирменного обучения, преобладающих в западном менеджменте. К ним относятся «лидерская» модель и модель самообучающихся организаций.

Следует также отметить и  некоторые различия в форме организации  системы внутрифирменного обучения в отечественной и зарубежной практике. Если в России на сегодняшний  день программы внутрифирменного обучения реализуются в форме корпоративных  университетов, услуг тренинговых центров, консалтинговых компаний и ВУЗовских курсов, то в европейских странах помимо указанных форм распространена практика создания ресурсных центров обучения персонала и профессиональных ассоциаций тренеров по корпоративному обучению.

Модели внутрифирменного обучения, основанные на формировании лидерства. Эта группа моделей основывается на постулате о ведущей роли лидера и/или руководителя в создании мотивации  на обучение, организационные изменения  и инновации. Лидер выступает  проводником организационных инноваций, и его компетентность и мотивация  определяют успех программы внутрифирменного обучения. Популярность «лидерского» подхода в настоящее время  довольно высока. Это подтверждается многочисленными «школами лидерства» для менеджеров, теоретическими и  методическими изданиями по целенаправленному  формированию лидерских качеств  у людей, занимающихся управленческой деятельностью. Приведем в качестве примера распространенную программу обучения в соответствии с управленческой “решеткой” Блейка и Моутон. Программа состоит из шести циклов и включает в себя оценку стиля лидерства участников обучения, командное развитие, межгрупповое развитие, выработка основанной на лидерстве организационной модели и ее внедрение.

Метакогнитивная модель. Отличительной особенностью следующей группы моделей внутрифирменного обучения является позиция тренера (преподавателя системы внутрифирменного обучения). В общем виде, целью обучения является не передача навыков, информации или стратегий работы, а формирование «самообучающейся организации», которая может выступать в качестве субъекта обучения и занимает открытую и рефлексивную познавательную позицию по отношению к внеорганизационной и внутриорганизационной среде. Рассмотрим примеры моделей этого типа. Модель SES (Отбор, оценка, обучение). Практическая реализация данной модели включает в себя следующие шаги:

Периодическая оценка эффективности  работы персонала (управляющего и управляемого) по различным критериям.

Определение наиболее эффективных  практик, моделей и стратегий  работы.

Рефлектирование и экспликация лучших «рабочих паттернов»

Определение «зон гибкости» - вариативности использования эффективных стратегий.

Разработка программы  обучения эффективным профессиональным и управленческим стратегиям для  различных уровней организационной  иерархии.

Особенностью этой модели внутрифирменного обучения является возможность  обучения сотрудников знаниям и  навыкам, на основе существующих интеллектуальных ресурсов и достижений. В ходе этой программы посредством кооперативной  рефлексии достигается высокая  степень принятия учебного материала  всеми работниками и формируется  метапознавательная позиция по отношению к своей профессиональной деятельности. Данная модель делает упор не только на организованное групповое, но и на индивидуальное обучение сотрудников и предполагает работу по «индивидуальному плану развития», консультации со специалистами ресурсных центров, ротация, внутренние семинары и конференции. Кроме того, специалисты, работающие в рамках данной модели, уделяют значительное внимание развитию непосредственно навыков коллективного и самостоятельного обучения.

Таким образом, на современном  этапе сложилась довольно «противоречивая» ситуация, в которой руководителю приходится выбирать среди неравнозначных по уровню обоснованности и эффективности  моделей обучения персонала. Одним  из наиболее эффективных способов преодоления  сложившейся ситуации, с нашей  точки зрения, выступает изменение  существующей парадигмы внутрифирменного обучения. Обучение должно рассматриваться не как средство решения отдельных прикладных задач, а как мощный ресурс внутриорганизационных изменений. Реализация этой парадигмы возможна только в рамках методологии системного подхода. Когда внутрифирменного обучения выходит на системный уровень, оно начинает затрагивать всю структуру организации, стимулировать обучение сотрудников и руководителей всех уровней организационной иерархии. ВФО становится фактором, запускающим и потенцирующим организационные изменения.

Системность воздействий  позволяет поддерживать мотивацию  персонала и сводить к минимуму процессы сопротивления. С нашей точки зрения, системные программы обучения должны включать следующие этапы: диагностика первичной мотивированности и усиление мотивации персонала на изменения, планирование и моделирование организационных изменений в режиме внутрифирменного обучения, овладение новыми эффективными приемами и способами деятельности, необходимыми для осуществления планируемых изменений и выхода на новый уровень организационной эффективности, обучение способам мониторинга организационной среды и внешних воздействий, формирование установки на непрерывное обучение как форму сопровождения карьерного пути профессионала.

Подводя итоги сказанному, необходимо отметить, что система внутрифирменного обучения для того, чтобы быть эффективной, должна быть конгруэнтна общей стратегии и ключевым целям организации. Грамотно построенная структура внутрифирменного обучения основывается на системной методологии, компетентностном подходе и принципах процессного управления. Как показали результаты проведенного авторами статьи сравнительного анализа различных моделей внутрифирменного обучения, широко представленных в отечественной и зарубежной практике, эффективность модели обучения зависит не столько от формируемых в результате ее применения конкретных компетенций, сколько от заложенной в самой модели степени гибкости и адаптивности по отношению к динамичной внешней и внутренней организационной среде.

1.2 Теория и практика  осознанной необходимости

В современных условиях высокого уровня конкуренции практически  во всех отраслях деятельности, свободных  от монополизма, и бурного технического прогресса, влекущего за собой быстрое  устаревание профессиональных навыков, способность организации постоянно  совершенствовать технологии и качество производства является одним из наиважнейших, жизненно необходимых факторов успеха. Очевидно, что возможность такого совершенствования неразрывно связана  с неуклонным повышением качества и  профессионального уровня кадров организации, которые, как известно, в конечном итоге «решают все». Таким образом, регулярное повышение профессионального  уровня личного состава стало  одной из самых актуальных задач.

Возрастающее значение профессионального  обучения для организации привело  к тому, что ведущие компании взяли  на себя функции самостоятельного обновления квалификации своих сотрудников. Организация  профессионального обучения стала  одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей  расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения  общей эффективности работы предприятия  оно является. Это объясняется  тем, что многие компании, изменив  кадровую политику в соответствии с  передовыми тенденциями в современном  менеджменте, стали рассматривать  знания и квалификацию наемного работника  как принадлежащий организации  и приносящий прибыль капитал, а  затраты на обучение – как доходные капиталовложения. В связи с этим подход к определению статуса  отделов развития персонала и  внутрифирменных учебных центров  претерпел трансформацию в виде ухода от отношения к ним как  к обслуживающим структурам в  сторону формирования восприятия как  подразделений, участвующих в создании прибыли.

Говоря о внутрифирменном  обучении, нельзя обойти вниманием  этот процесс, происходящий в лучших предпринимательских структурах США  и Германии (такие компании как  «АЙ-БИ-ЭМ», «Моторола», «Дженерал Моторс», «Сименс» ежегодно затрачивают значительные средства на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников). Для такого обучения созданы собственные постоянно действующие университеты и институты.

Приятно отметить, что и  в России данная тема не только рассматривается  теоретиками управления, но и находит  применение в передовых отечественных  компаниях. Так, в ряде крупных корпораций всерьез занялись развитием внутрифирменного обучения. Существенно продвинулись в этом направлении банк «Менатеп», компания «Юкос», известная фирма «Алмазы России». Близок к идеалу «Газпром», который имеет два внутренних учебных центра с серьезными планами. Такая же работа проводится в «Лукойле», например, в «Пермнефтеоргсинтезе». Эти проекты, поставленные на серьезную профессиональную основу, уже существуют и реализуются.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного обучения, можно  выделить следующие:

1. Активное внедрение новой техники и технологий, являющееся следствием бурного технического прогресса, часто влечет за собой отмирание или изменение некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация работника и управленца не может быть гарантирована базовым образованием и опытом предыдущей деятельности.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем соревновательности, поэтому организации, имеющие современную систему инженерной и управленческой подготовки, а также программы непрерывного образования, находясь в первых рядах совершенствующих свои методы работы, лидируют в условиях конкуренции.

3. Значительно более экономичным и эффективным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В то же время необходимо отметить, что при всей важности управленческой подготовки повышение  квалификации сотрудников не во всех случаях содействует решению  существующих проблем. Известны случаи, когда причиной несоответствия качества работы требованиям руководства  является не отсутствие нужных знаний и навыков, а какие-то иные причины, не связанные с необходимостью переподготовки или роста профессионализма. Например, обучение не отменяет обязанностей руководителя подробно разъяснять подчиненным, почему и в чем их работа не соответствует  действующим на предприятии нормам. Обучение не установит стандарты  качества выполнения работы там, где  их нет. Вряд ли обучение приведет к  радикальным изменениям в отношении  участников к их работе и в их преданности своему предприятию. Обучение само по себе также не повлияет на низкую мотивацию сотрудников и не приведет к уменьшению демотивирующих факторов. Нужно иметь в виду, что в некоторых случаях изменения результативности работы скорее можно добиться, проведя соответствующие беседы с подчиненными, подробно разъяснив им требования к их работе, ожидания руководства и создав действенную систему стимулирования труда, включающую в себя не только монетарные инструменты. В связи с этим руководителю организации, размышляющему о запуске программы внутрифирменного обучения, следует трезво проанализировать текущую ситуацию и при принятии решения постараться избежать наиболее типичных ошибок, которые случаются в этой области:

1. Развитие ради развития. (Если цели организации не сформулированы, а также в случае тотального  делегирования функции управления  процессом развития отделу персонала.)

2. Развитие как развлечение. (Причиной может стать позиция  руководства, не поддерживающего  процесс профессионального развития.)

3. Суперразвитие одних за счет других. (Львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников, чаще обладающих лидерским потенциалом.)

4. Недостаточность расходов  на профессиональное развитие. (Менеджеры,  руководствуясь краткосрочными  целями, относятся к бюджету профессиональной  подготовки как к наиболее доступному источнику экономии средств.)

Решив, что обучению –  быть, необходимо оценить уровень  стремления сотрудников к овладению  новыми знаниями и навыками, являющийся важным аспектом, влияющим на результат  осуществления программ повышения  профессионального мастерства. Как  показывают исследования, успех программы  на 80% зависит от ее подготовки и  на 20% – от желания и способностей обучающихся. Обучение будет неэффективно в случае отношения к нему как к «наказанию». Поэтому приоритетной задачей службы персонала видится создание соответствующего отношения работников к планируемым мероприятиям. При этом в преподнесении сотрудникам значимости программы решающую роль должен играть руководитель подразделения. Обычно именно он лучше других понимает мотивацию сотрудника и обладает достаточным влиянием на него. В случае, если значимость предстоящего процесса донесена до слушателей правильно и своевременно, большим преимуществом взрослой аудитории, собравшейся без принуждения со стороны руководства, является то, что она, как правило, изначально достаточно высоко мотивирована на обучение (в каждом конкретном случае, безусловно, необходимо учитывать степень инертности и «люмпенизированности» сознания). Именно эта категория глубоко осознает причины необходимости обучения, сферы возможного приложения полученных знаний и готова точно сформулировать запрос к преподавателю. Однако более сложной является ситуация, когда в учебную группу попадают люди, не имеющие актуального желания учиться. Еще хуже, если такие люди, являясь неформальными лидерами, занимают активную позицию и выступают в роли «создателей помех», фактически разлагая коллектив. В работе с данной категорией слушателей преподавателю приходится обосновывать важность обучения. Для этого ему необходимы знания об индивидуальных целях, склонностях, мотивах слушателя, а также представление о ситуации, в которой сотрудник окажется по возвращении с курса подготовки. Если такая возможность существует, необходимо получить данную информацию предварительно, в противном случае – преподаватель должен проявить достаточно проницательности, чтобы почерпнуть ее непосредственно в ходе общения на занятиях. Для получения необходимых сведений целесообразно проводить более глубокое знакомство со слушателями перед началом учебного курса, просить их заполнить подробные регистрационные анкеты, собирать информацию о том, что в ходе обучения вызывает наибольший или наименьший интерес обучаемых, что кажется им более, а что менее полезным. Если преподаватель обладает подобными данными, ему проще находить аргументы в пользу участия в программе и подбирать индивидуализированные способы мотивирования слушателей. Так, если обучаемый вынужден был пойти на курсы, подчиняясь существующему в учреждении жесткому правилу прохождения соответствующей программы, то в мотивационной беседе целесообразно показать важность успешного обучения для получения шанса стабильной спокойной карьеры. Если слушатель ориентирован на дальнейшее продвижение по служебной лестнице, важно выделить именно те вопросы программы, которые должны быть особенно тщательно им проработаны, а также определить критерии эффективного обучения, дающие шанс для должностного роста.