Организация внутрифирменного обучения и его эффективность

- обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации.

- обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами.

- обучение на территории внешней образовательной организации.

Британские исследователи  Д. Кенни и М. Рэйд выделяют пять форм внутрифирменного обучения и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:

1. Обучение на рабочем  месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой, так называемое «сидение рядом с Нелли».

2. Планируемое изучение  деятельности организации – обычно  является вспомогательной формой  при осуществлении другой, более  общей программы развития, например, обучение с целью развития  карьеры и т. д. Подразумевает  запланированное участие работника  в деятельности других подразделений.

3. Внутренние курсы обучения - максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т. д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте. Так, например, организовано обучение в компании «Accenture».

Планируемое изучение деятельности других организаций – подразумевает  участие работника в деятельности других организаций, связанных в  процессе функционирования: например, в организациях- партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т. д.

Внешние программы обучения - распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:

- краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности - обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;

- долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.

Во всех трех перечисленных  случаях могут быть использованы следующие методы обучения:

а) Лекции, презентации: характеризуются  низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.

б) Дискуссии: используются для развития профессиональных знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками  зрения; группу лиц, выступающих в  роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.

в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также  развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией  реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие  стереотипы действий, а вместе с  ними и сопротивление, которое возникает  в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие  типы деловых игр:

- ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.

- моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;

- имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.

г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен  знаниями. Характеризуется обменом  мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование – совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.

д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Разработан в 1980-е г. в Гарварде, США. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.

е) Обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.

ж) Мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.

з) Конференции и семинары - приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.

и) Обучение во внешних организациях по развернутым образовательным  программам, таким как получение  второго высшего образования, мастер делового администрирования (МВА) - обычно используется для реализации сфокусированного обучения.

Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория  компетентности подлежит развитию и  углублению в результате обучения. Анализ методического и статистического  материала позволяет прийти к  выводу, что наибольший эффект обеспечивает следующее соответствие между категориями  компетентности и методами обучения.

Процесс внутрифирменного обучения инициируется, формируется и осуществляется его заказчиками и участниками, что схематично может быть представлено следующим образом:

1. Руководство организации  определяет общую стратегию развития  организации и осуществляет контроль  реализации этой стратегии.

2. Работники кадровых  служб определяют стратегию развития  человеческих ресурсов организации,  выявляют потребности в обучении, осуществляют организацию и контроль  процесса обучения, стимулирование  его участников, оценку результатов.

Работники организации определяют для себя свои цели и задачи в  работе, на индивидуальном уровне определяют свои проблемы и потребности в обучении, разрабатывают планы индивидуального развития, несут индивидуальную ответственность за результативность обучения.

Осуществление процесса внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие  представители вышеописанных групп  работников организации. Этапы внутрифирменного обучения отражают его сложную неоднородную многопроцессную структуру. Их цель – учесть все значимые, узловые моменты в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление (точки бифуркации). Концепции разбиения внутрифирменного обучения на этапы у различных авторов по существу совпадают, они обычно содержат семь этапов. Один из наиболее распространенных подходов13 :

1. Определение потребностей  обучения

2. Формирование бюджета  обучения

3. Определение целей обучения  – определение критериев оценки  его эффективности

4. Определение содержания  программ и выбор форм и  методов обучения

5. Процесс обучения

6. Реализация профессиональных  навыков и знаний

7. Оценка эффективности  обучения.

Подход специалистов Государственного Университета Управления14 :

- определение потребностей в обучении;

- распределение ресурсов;

- составление плана обучения;

- составление учебной программы;

- реализация учебной программы;

- обоснование обучения;

- оценка процесса обучения.

Рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности  является заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется после завершения обучения, по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.

 

2.2 Цели и направления  внутрифирменного обучения

 

Речь пойдет о важности внутрифирменного обучения, которая  подтверждается следующими факторами:

внедрение новой техники, технологии, производство современных  товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов  работ. В связи с этим необходимая  квалификация не может быть гарантирована  базовым образованием;

мир превращается в рынок  без границ с высоким уровнем  конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему  инженерного труда и программы  непрерывного образования, лидируют в  условиях этой конкуренции. Они имеют  возможность в кратчайшие сроки  ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения  в технологии и информатике требуют  непрерывного обучения персонала;

для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение  новых работников.

Цели и направления  обучения

Цели обучения с точек  зрения работодателя и самого специалиста  существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем  уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в  области планирования и организации  производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях  является связь между результатами производственной деятельности каждого  работника и предоставлением  ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для  повышения его квалификации.

Оценка потребности в  обучении. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности  в обучении и планировании образования  целесообразно:

использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

анализировать план технического обновления;

оценивать специфику общих  программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

диагностировать средний  уровень подготовленности новых  сотрудников.

Обучение персонала управления

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации  к требованиям производства. Она  включает следующие стадии:

набор работников - выпускник нанимается в компанию;

обучение перед началом  работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед  прибытием к месту работы;

ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;

обучающую подготовку - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;

назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

Тренинг профессиональных навыков  используется для:

пополнения недостающих  знаний;

исправления недостатков  в выполнении работником должностных  обязанностей;

доведения до автоматизма  навыков работы в кризисных ситуациях;

закрепления навыков работы при исполнении особо важных для  фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Исследователи выделяют две  основные современные модели подготовки рабочих кадров.

1. Обучение без отрыва  от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом  от работы в специализированных  профессионально-технических учебных  заведениях и центрах подготовки  кадров.