Основы организационного поведения

1. – примитивное руководство ( убогий менеджмент). Позиция, пример руководителя, который достаточно холодно относится к подчинённым и производству. Такой руководитель считает, что всегда может прибегнуть к помощи специалистов. Таких менеджеров называют хранителями кресла и портфеля.

9.9 – командное руководство ( руководство близко к низу).

Тип руководителя, который одинакого – бережно относится и к людям и к производству. Стремится приложить максимум усилий в политике и производстве, и привлекает подчиненных к принятию решений.

 

Ситуационные подходы  к руководству:

 

Основная задача менеджеров состоит в том, что бы определять когда их зависимости от конкретных обстоятельств – использование того или иного стиля целесообразно. Решение этой задачи привело к разработке ситуационных стилей в руководстве. Выбор адекватного стиля определяется в ходе анализа природуправа, ситуации и определение исключительных факторов, влияяющих на эту ситуацию.

   Определяют:

1. - модель Фидлера.  Ориентирована на обстоятельства. В её условии лежат различия между ориентированием на рабочие задания и на работников, сотрудников руководства.

. - модель ситуационного руководства. Авторы утверждают, что эффективность руководителя зависит от уровня развития ( предпочтения) подчиненных под уровнем развития, полноценной необходимое сочетание квалифицированного работника и его мотивации.

 

Л 10.

 

2. Модель ситуационного руководства.

 

В качестве критериев оценки уровня развития обычно выступают компетентность работника, его квалификация, способности, готовность принять на себя ответственность, предрасположенность к самостоятельному труду.

Квалификация и степень поведения  работников в процессе труда уникальны. Это значит, что условием данной модели является индивидуальный подход менеджера к членам группы.

Авторы модели выделяют следующие  стили руководства, которые соответствуют  уровню развития работника:

*  при низкой квалификации и ограниченных способностях – приказной стиль;

* при низкой квалификации и  больших способностях – стиль  внимания;

* при высокой квалификации и  низких способностях – поддерживающий  стиль;

* при высокой квалификации и  общих способностях – делегирование.

 

3. Модель «путь - цель».

 

- разработки утверждают, что основное  удержание удержание деятельности  руководителя состоит в исполнении  структур, обеспечении поддержки  и вознаграждения.

Это позволяет создать саздать  атмосферу способствующую достижению целей. Руководители определяют потребности работников, задают необходимые цели, определяют размер вознограждения, обеспечивают чёткую взаимосвязь с ожиданиями работников и создают благоприятное условие для деятельности, центральное место в модели отводится ценам.

Менеджеры должны обеспечит постановку краткосрочных и долгосрочных рабочих  задач.

Кроме определения целей менеджменту  необходимо обеспечить психологическую  поддержку работников.

Роль руководителя состоит в  оказании подчиненным помощи, в осознавании того, что должно быть сделано и как это должно быть сделано.

 

4. Модель применения  решений.

 

- предполагает, что оценки менеджером  текущей ситуации производится  в соответствии с атрибутными  проблемами.

   К ним относят:

1) Какую роль в принятии решений  играет уровень технической квалификации работников;

2) Какую роль в принятии решений  играет его одобрение подчиненными;

3) Как оценивая необходимость  для принятия решения V Q – цен;

4) Насколько хорошо структурирована  проблема;

5) Как воспримут принятое решение подчинённые;

6) Действительно работники разделяют  цели, которые им необходимо достичь;

7) Как оценивается возможность  ( вероятность) конфликтов.

Авторы модели считают, что менеджеры  имеют возможность использовать следующие подходы:

Авторитарный ё – руководитель принимает решение самостоятельно. Авторитарный 2 – решение принимается когда получается договориться с подчинёнными.

5. Выработка адекватных стратегий  принадлежит сопротивлению.

6. проводить эволюционные изменения.  Консультативный 1 – это индивидуальное собеседование с подчинёнными , выясняет отношения к проблемам, потом принимает решение.

Консультативный 2 – руководитель проводит проводит собрание с группой, обсуждая проблемы и варианты их решений, потом принимает решение.

Групповой 2 – руководитель проводит совещание на которых группа обсуждает проблему и принимает  согласованное решение.

 

Л 11.

 

Новые подходы к руководству.

 

Наиболее существенный вклад в  изменение стилей руководства внес Гарри Юкл ( 1 – й посланник  года) с целью повышения и выведения процесса производства на новый более, коммуникабельный уровень, Юкл разработал 19концепций поведения руководителя:

1. Главный акцент на производство с целью увеличения производительности и эффективности;
2. Чуткость и внимательность;
3. Воодушевление – валить энтузиазм;
4. Похвала и признание;
5. Вознаграждения;
6. Умение в принятии решений;
7. Передача полномочий;
8. Размещение ролей;
9. Постановка целей( 4 их постоянство);
10. Обучение;
11. Распространение знаний;
12. Решение проблем;
13. Планирование;
14. Координация действий;
15. Облегчение работы;
16. Привлечение консультантов;
17. Мотивация благоприятного климата;
18. Управление конфликтами;
19. Дисциплина и критика.

 

 

Л 12.

 

 Концепция Стивена Керра.

 

В большинстве моделей руководства  предполагается, что руководитель должен и обязан обеспечить направления движения сотрудников, соответственно вознаградить так же необходимые работы выполнить и поддержку, но выполнение данных условий приводит к формированию зависимости работников от руководителей, подавлением возможности развития и самоуравнения.

У руководителей могут отсутствовать  необходимые черты характера, знания, умения для эффективного выполнения руководства. Кроме этого существует вероятность действия нейтрализаторов.

К ним относят:

1) Расстояние между руководителем  и работником;

2) Безразличность сотрудников к  вознаграждению;

3) Жёсткие рабочие правила;

4) Жёсткая система вознаграждения;

5) Слаженные рабочие группы;

6) Внутренняя удовлетворенность  от выполнения заданий;

7) Сотрудник обладающим большим  опытом, знаниями особенностями;

8) Практика замены руководителя.

9) Внутреннее удовлетворение

          Если  добиться быстрого изменения  ситуации невозможно, то менеджер  имеет возможность обратиться  к усилителям:

1. Обратная связь;
2. Система участия в доходах;
3. Равная оценка;
4. Адекватный штат сотрудников;
5. Изменение должностных обязанностей;
6. Использование методов разрешения конфликтов;
7. Высокая оценка опыта, влияния руководителя;
8. Формирование рабочих групп, способных выполнить поставленные задачи;
9. Потребность работников в независимости.

Усилители позволяют усилить положительные черты руководителя и частично компенсировать слабости.

10. Сплоченные рабочие группы.

Усилители позволяют усилить положительные  черты руководителя и частично компенсировать слабости.

Усилителя позволяют усилить следующие черты руководителя:

1. Высокие цели;

2. Повышение статуса группы;

3. Повышение статуса руководителя;

4. Повышение статуса материального стимулирования;

5. Кризис как демонстрация способностей руководителя.

Исполнение субстантов позволяет  частично компенсировать слабости менеджера и поднять эффективность его действий.

Модель саморуководства.

 

В её основе лежит 2 элемента:

1)  Мотивирование направлено  на решение задач действия  сотрудников;

2)  Усилье, нацеленное на выполнение  задач, денежного вознаграждения за их выполнение.

Усилители позволяют усилить следующие  черты руководителя:

1. Высокие цели;
2. Повышение статуса группы;
3. Повышение статуса руководителя;
4. Повышение статуса материального стимулирования;
5. Кризис как демонстрация способностей руководителя.

Исполнение субстантов позволяет частично компенсировать слабости менеджера и поднять эффективность его действий.

 

Мотивация.

 

Сила побуждения человека к действиям  и определяющая как произведенные  ценности ожидания, инструментальности.

Валентность – степень значимости получения поощрения для человека, его устремлённость к достижению поставленных целей.

Инструментальность – степень убеждения работников в том, что назначения работников в том, что назначения вознаграждение будет получено немедленно по выполнению задания.

Ожидание – степень убежденности человека в том, что его труд приведёт к выполнению поставленной задачи.

Работа менеджера заключается  в том, что определить побуждения работника и его потребности  и направить поведения, мотивирую  выполнением поставленной задачи.

Внутренние потребности человека создают побуждение, на которых оказывает  визит внешняя среда.

Мотивационное побуждение.

- побуждение величает на отношение  человека к работе и к жизни  в целом.

Наибольший вклад в исследовании мативации внёс Макк Клеви. Он предположил систему классификации побуждения.

Основное внимание он уделил анализу  побуждения к достижениям принадлежностью  к группе, обладания властью и  стремлением к компетентности.

1. Мотивация к достижению. – это стремление работников к достижению определенных целей, решению поставленных задач, продвижению по служебной лестнице. Такие работают более упорно, если уверены, что будут персонально вознаграждены.

2. Моттивация – принадлежность к группе – стремление работников к установлению социальных связей с другими людьми. Производительность труда таких работников повышается, если руководитель отличает их стремление к сотруднечеству.

Работники ориентированы на достижения,  выбирают коллег,  обладающих професионализмом , навыками, не заботясь о своих чувствах к ним, кто мотевирован на работу в группе – стремятся окружить себя товарищами и получить свободу для развития отношений.

 

 

Л 13. (7 )

 

3. Мотивация к компетенции  - это стремление быть лучшим в чем либо, ориентация на высокий уровень, результат и качество.

Ориентирован на коллективность, работники стремятся овладеть проффесиональным мастерством. Гордятся умением применять  свои навыки для решения сложных  проблем, встречая препядствия не лезут  в лоб, а стремятся проявить изобретательность.

Важно то, что они умеют  анализировать приобретенный опыт и постоянно повышают свой проффесиональный уровень.

В основе их высокой ответственности  желания испытать чувство внутреннего  удовлетворения, возникающего при выполнении задания на высоком уровне и на оценку, которую они получают от компетентных коллег.

Удовлетворенные работники, стремятся к достижению к возможности  перехода к новым проблемам, работники  ориентированы на компетентность, особое значение придают уровню своих способностей.

Ориентированы на достижения – они руководствуются девизом «На сколько много я могу сделать, а те кто ориентированы на коллективность – насколько хорошо я это сделать».

 

3. Мотивация к власти – это стремление воздействовать на людей и на развитие ситуации.

Такие работники желали бы оказывать  влияние на свою организацию, и самим принимать на себя связанный с этим риск.

Такие менеджеры являются эффективными в том случае, когда их стремление направлено во благо окружающим, а не на достижение личного успеха.

Менеджеры должны поднимать  своих работников и их отношение  к труду, а это позволяет эффективно использовать индивидуальны подход.

Для определения побуждения у работников необходимо использовать психологические  тесты, но наилучшим методом является непосредственное наблюдение за поведением работника.

 

Теория мотивации.

Среди теории выделяют две группы:

 

 

Содержательные                                                    Процессуальные

- теория Маслоу

- теория Геруберга

- теория Адефера

построены на различиях

между первичными и

вторичными потребностями.

Теория Маслоу предполагает, что работник имеет определённые потребности, которые он стремится удовлетворить. ( физические, психологические, стремление совершенствоваться)

Менеджер должен:

1. Идентифицировать и принимать потребности работников;
2. Признавать различие стремлений у работников;
3. Предлагать удовлетворение конкретного лица потребностей;
4. Понимать, что постоянное использование однотипных поощрений приводит к сплетению мотивации.

Теория Геруберга

   ( автор)

Он утверждает, что мотивация  определяется двумя групповыми факторами:

1) Компетенциальные причины –  беспокойство и неудовлетворения  автор определил их – как  гипенпресские факторы. К ним относят:

- статус;

- отношения с руководством;

- отношения с коллегами;

- отношение с подчиненными;