Построение организаций: понятие организационной структуры и принципы ее формирования

Вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  и выполнять  все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей  области и отвечающих за определенное направление. Такая  функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Такая организационная структура существует в принципе в большинстве фирм, учреждений, отделов и отделений концернов, корпораций и др. Положительным в такой структуре является высокая степень эффективности работы, ибо каждый знает свое дело. Функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Так, например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может  не только не соответствовать современным  требованиям, но и быть просто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены. Это длительная процедура согласований, рассмотрения и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии, падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо остро проявляться в процессе образования монополий и быстрых изменений характера производства в наш информационный век.

2.1.3. Дивизиональные структуры

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (см. Приложение 6) служат самой совершенной разновидностью организационных структур бюрократического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций¹⁴.

Дивизиональные структуры  возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

Структура характеризуется  сочетанием централизованной координации  с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

В дивизиональной структуре возникающие между  отделами маркетинга, производственным и финансовым отделами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделений. Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации.

Выделяют 3 подхода  строительства производственных отделений:

1. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.
2. При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.
3. Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Такие организационные  структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности. Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями.

Значительно усложнился процесс контроля за действиями новых  структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений.

2.2.Виды органических (адаптивных) структур управления

организацией

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур¹⁵.

В исходном определении  органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая  связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Такой тип организационной  структуры управления эффективен в  условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Органический тип структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

2.2.1. Проектные, матричные и бригадные  (командные) 

структуры

      Проектные структуры (см Приложение 7) формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации¹⁶.

Такая структура  обладает большой гибкостью, но при  наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. Проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления.  С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (см. Приложение 8) представляет собой  решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному  руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Матричная структура, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб)¹⁷. 

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Данная система  нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания, как к функциональной, так и  к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд позволяет относительно упорядочить систему в целом.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач; определенная гибкость, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами; возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно; вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Матричные структуры  также имеют свои недостатки. В  них нередки тенденции к анархии  в связи с нечетко поставленными  правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Структура считается неэффективной в кризисные периоды.

Еще один подход к созданию адаптивных организационных  структур связан с появлением бригадной структуры управления (см. Приложение 9).

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности¹⁸.

Принципами  образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами, сокращение  потребности в специалистах широкого профиля

Образованную  в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Данная форма  организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким  уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании  с управлением по проектам.

2.2.2. Автономные внутренние бизнес-единицы

Автономные  внутренние бизнес-единицы – организационная  структура из автономных децентрализированных бизнес-единиц, каждая из которых выпускает  собственную продукцию, имеет своих  клиентов, конкурентов и цели относительно прибыли.

Для данной структуры  характерно отсутствие централизованного  контроля.

Такая структура  заставляет все бизнес-единицы работать с постоянной оглядкой на внешний  рынок. Как только она завысит  свои расценки, тут же может оказаться без внутренних заказов, обанкротиться быть расформированной. Мотивация на финансовый результат бизнес-единицы очень сильная. Но это мотивация в основном на сиюминутный результат, приходится даже искать пути как исправить это перекос.