Построение организаций: понятие организационной структуры и принципы ее формирования

Сильная финансовая мотивация бизнес-единиц, со своей стороны, повышает экономическую эффективность предприятия. Но управляемость предприятия при этом практически теряется - бизнес-единицы самостоятельны. Предприятие фактически перестает работать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов, но более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию.

Сущность этой стратегии заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.

Управление  подразделениями (бизнес-единицами) - это  стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Менеджеры  должны иметь достаточную независимость в принятии стратегических решений.

Наконец, для  внутренней бизнес-единицы нет необходимости  быть строго определённой организационной единицей с определённой функциональной управленческой структурой.

Управление  бизнес-единицами может только тогда  успешно осуществляться, когда созданы  реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании.

Исследование  показало, что условиями для успешного  применения управления бизнес-единицами  должны быть следующие моменты:

- никаких промежуточных  уровней между подразделением и высшим руководством. Это дает возможность создания короткой линии связи;

- четкое направление  деятельности подразделения (формулирование  целей и задач);

- свободное  заключение контрактов, что не  находится в противоречии с  центральными условиями их заключения;

- автономия  в действии основных функций  (сбыт, производство, разработка - на  промышленном предприятии);

- услуги внутреннего  штабного аппарата или свобода  в использовании услуг внешнего  штабного аппарата (некоторых его  типов);

- высокая степень контроля при выборе персонала для функций управления и полный контроль при выборе персонала для других функций;

- хорошо продуманная  информационная система управления;

- разработанные  процедуры разрешения спора, необходимые  для устранения трений, которые могли бы возникнуть между самими бизнес-единицами и между ними и центральным управлением.

 

 

2.2.3. Обучающие организации и  организация "без границ"

Обучающая организация  – организация, выработавшая в себе способность к непрерывной адаптации и изменению благодаря тому, что все ее члены активно определяют и решают рабочие проблемы.

Обучающаяся организация  предполагает, что обучение — не просто накопление знаний, а осмысленное  развитие умения их использовать.

Работники организации  принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего коллектива, а не только ее топ-менеджмента.

Главный принцип  работы для каждого работника  организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию  того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры¹⁹.

Подразделения организации рассматриваются скорее как временная структура, которую  при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации  распределены таким образом, что  создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

В обязанности  каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

Помимо специального обучения сотрудников, организации  должны содействовать развитию у  них творческого мышления и анализа  ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников. 

Преимуществами  таких организаций являются: постоянный обмен информацией между сотрудниками и совместное её использование; возможность постоянно учится, становиться полноценным источником устойчивого конкурентного преимущества.

Среди недостатков  можно выделить следующее:

1.Зачастую очень  трудно заставить людей делиться  информацией.

2.В ходе сотрудничества часто возникают конфликты

Организация «  без границ» - организация схема  которой не определяется и не сдерживается горизонтальными или внешними границами, характерными для традиционной структуры.

Можно выделить следующие виды данной структуры  управления:

а) виртуальная  организация;

б) сетевая организация;

в) модульная  организация.

Современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной  литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними  понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам)  предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе  информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся   «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Сетевая организация – это форма, децентрализованный комплекс взаимосвязанных узлов открытого типа, способный неограниченно расширяться путем включения все новых и новых звеньев (структур, объединений, учреждений), что придает данной форме гибкость и динамичность.

Деятельность сетевой организации осуществляется за счет целенаправленного и организованного привлечения образовательных, информационных, методических, инновационных, кадровых, консультационных и других ресурсов иных учреждений.

Модульная структура  дает множество преимуществ. В первую очередь – это возможность  сконцентрировать усилия персонала  на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, бухгалтерский  учет, а также производство специалистам вне компании. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые могут быть задействованы или исключены по мере необходимости.

Модульная организация  может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Причем модульная структура корпорации очень гибкая форма существования деловых организаций.

Достоинством  таких организаций являются повышенная гибкость, высокая скорость реакции  и возможность эффективно использовать все имеющиеся в организации таланты.

3. ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

 СТРУКТУР

Проектирование  рациональной и эффективной структуры  организации связано, прежде всего, с достижением поставленных перед  нею задач. В связи с этим проектирование организационной структуры фирмы должно опираться на её стратегические планы. Вот почему последовательность разработки организационной структуры фирмы подобна последовательности процесса планирования и включает следующие этапы.

1. Деление организации по горизонтали. Выделяются подразделения по основным направлениям реализации стратегии.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Устанавливается, цепь команд
3. Определение должностных обязанностей. Они формулируются как комплекс определенных задач и функций и поручаются конкретным лицам.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации —  это процесс адаптации структуры  к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (стадиям  жизненного цикла организации , ее ресурсам, размеру, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Поэтому выбор структуры управления осуществляется с учетом множества факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке²⁰.

Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.

Решая вопрос о том, какие отделы и службы должны быть в структуре управления, организации чаще всего учитывают разделение работ, принятое в структуре организации:

- по   функциональным   подсистемам   (маркетинг, производство, финансы и т. п.);

- по  видам продукции (обувь кожаная,  одежда, кожгалантерея);

- по  географическому признаку (регионы,  республики, области, края, страны);

- по рынкам  или потребителям (рынок индустриального сектора и рынок потребителей).

Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер В то же время слишком большая децентрализация может привести к неуправляемости всей системы и потере ее целостности²¹.

Создание структуры  есть важным элементом в организационной  деятельности фирмы. Выбор эффективной  методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур - также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса.

3.1. Преимущества и недостатки  различных типов 

организационных структур

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных  и сверхкрупных организациях, в которых  необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип  структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно  исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один минус  структур бюрократического типа –  невозможность с их помощью управлять  процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

В исходном определении  органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая  связанность правилами и нормами, использование в  качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Дальнейшие  разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются   на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, убеждение, работа на единую цель,
3. Главные интегрирующие факторы – миссия и  стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
5. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
6. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.