Поведение групп в организации

В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и  где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде  состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются  к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в  гораздо меньшей степени ориентированы  на внешние задачи. Зачастую рост и  развитие группы - ее самоцель, процесс  оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у  команд, структуру, а достаточной  основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений  является получение определенного  и согласованного результата. Очевидно, что команды и группы - частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений.

Но в одних случаях  целесообразно уделять более  пристальное внимание процессам  строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой  в группах или, что еще проще, работой «одиночек».

Из общих соображений  ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить  различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных  решений или при разработке технологической  и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными  вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных.

Ниже, в таблице 3 суммированы  внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы - в команде  или группе.

Недостатком командного подхода  является то, что команды могут  выработать устраивающие всех решения  проблемы, а не оптимальные варианты. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса.

 

Таблица 3. Внутренние и внешние  факторы выбора работы

Предпочтительнее работа в одиночку или в группе	Предпочтительнее работа в команде
При решении простых задач  или «головоломок»	При решении сложных задач  или «проблем»
При удовлетворительной кооперации	При условии, что для решения  необходим консенсус
При ограниченном разнообразии мнений	При неопределенности и множественности вариантов решения
При условии срочного решения  задачи	При необходимости высокой  самоотдачи
При достаточности узкого диапазона компетентности	При необходимости широкого диапазона компетентности
При наличии неустранимого  конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
При условии, что организация  предпочитает работу с частными лицами	При условии, что организация  предпочитает результаты командной  работы для разработки перспективной  стратегии
Предпочтительнее работа в одиночку или в группе	Предпочтительнее работа в команде
При необходимости оптимального результата	При необходимости разностороннего  подхода (однако, при этом следует  помнить о групповом мышлении)

 

Большое влияние на эффективность  работы организации оказывает управление неформальными группами. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями привычками и т.п. Они представляют собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения. Задача руководства заключается в установлении контроля над лидерами неформальных групп, чтобы направлять их деятельность на благо организации, в противном случае их неформальная деятельность может обернуться против целей организации в борьбе за лидерство.

Существуют ряд проверенных  на практике правил, которых должен придерживаться в своей работе с  неформальными группами каждый менеджер. Суть их сводится к тому, чтобы:

1. признать существование  неформальной группы и осознавать, что ее подавление повлечет  за собой ослабление организации.

2. выслушивать мнения  членов и лидеров неформальных  групп, чтобы знать их настроение.

3. перед тем как принимать  какие-либо действия, просчитывать  их возможные последствия для  неформальной группы.

4. для ослабления сопротивления  изменениям в организации со  стороны неформальной группы  привлекать ее членов к принятию  управленческих решений.

5. своевременно выдавать  работникам точную информацию, препятствуя  тем самым распространению слухов.

Еще один важный фактор эффективной групповой деятельности - степень взаимосвязанности членов группы между собой. Сплоченность групп, о чем упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между членами групп, формирования отношений взаимопомощи, следствием чего становится удовлетворение своим трудом, высокая дисциплина, осуществление внутригруппового контроля и повышение производительности, которая в наибольшей степени зависит от стандартов труда, принятых в качестве устойчивой социальной нормы.

Очевидно, что кооперация между членами группы, взаимопомощь при достижении целей тем значительнее, чем сплоченнее группа.

У членов сплоченной группы весьма развиты чувство ингруппы, ингрупповой фаворитизм (поддержка  своей группы в любых, даже самых  сложных ситуациях). Члены сплоченной группы эффективно работают просто в  силу самого членства в данной группе (принадлежность к ней расценивается  как вознаграждение). Они рассматривают  себя как неотъемлемую часть коллектива организации, что положительно сказывается  на работе организации.

Менеджеру надо знать, как  управлять процессами, которые сплачивают людей в группе, и в зависимости  от направленности сплоченности применять  те или иные меры воздействия.

Существуют различные  методики, которые позволяют количественно  оценить степень сплоченности и  ее направленность. Одна из них предложена Р.С. Вайсманом. Суть ее заключается в следующем. Членам коллектива дается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым общением. Среди этих качеств - постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, настойчивость, лояльность к групповым нормам, искренность и др. Из этого набора они должны выбрать пять качеств, которые, по их мнению, необходимы для продуктивной работы и которые культивируются в группе. Сопоставление повторений отдельных качеств с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

В зависимости от этого  коэффициента менеджер может предпринять  действия либо по укреплению сплоченности, либо по ее разрушению.

Немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг дают для этого следующие рекомендации.

Для укрепления сплоченности:

1) помогите группе испытать общий успех;

2) постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и прежде всего к лидеру;

3) развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение некой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводя совместные групповые мероприятия, демонстрируя большой потенциал, новые возможности в решении проблем, открывающейся в совместной работе;

4) позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость, отвечала мотивации к принадлежности, уважению, самоуважению, престижу;

5) поддерживайте веру группы в реальность решения поставленных задач.

Для разрушения сплоченности:

1) в драматической форме продемонстрируйте группе бесперспективность ее деятельности;

2) покажите группе невозможность достижения поставленных ею целей;

3) посейте недоверие между людьми и прежде всего к лидеру группы;

4) образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегство из группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего - превратите в перебежчика лидера группы;

5) ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувством ущербности, усталости, недовольства;

6) устраните лидера путем перемещения его на другое место работы.

Менеджеру могут пригодиться  и советы американских ученых, которые  рекомендуют:

Для укрепления сплоченности:

1) сделать группу меньше;

2) поощрять согласие с целями группы;

3) стимулировать соревнование с другими группами;

4) выдавать вознаграждение всей группе, а не отдельным ее членам;

5) если необходимо, изолировать группу от негативного влияния других работников.

Для разрушения сплоченности:

1) сделать группу больше;

2) расформировать группу;

3) выдавать вознаграждения не всей группе, а отдельным ее членам;

4) поощрять несогласие с задачами группы;

5) не изолировать группу.

Наконец заслуживают внимания и рекомендации отечественного ученого  Н. Власовой, которая во втором томе своего трехтомника «…И проснешься боссом» приводит 22 правила управления группой:

1) оцени потенциальные возможности людей и распредели между ними ролевые позиции в группе;

2) обозначь место и значение каждого члена группы в решении общей задачи;

3) поставь перед группой общую цель, не забыв убедить каждого, что общая цель - это и его личная цель;

4) распредели обязанности, ответственность, права, власть и средства, разработав грамотные должностные инструкции и сбалансировав ресурсы;

5) обсуди первые трудности с ориентацией на выявление их причин;

6) предложи группе постоянно квалифицировать свою деятельность;

7) стабилизируй, сплоти группу, создай благоприятный климат, а потом имитируй кризис, чтобы люди научились разрешать противоречия и конфликты (задача, требующая времени, ресурсов, уверенности в достижимости ожидаемых результатов и участия небольшой, но квалифицированной группы социопсихологов);

8) развивай коллективное принятие решений. Авторство присваивай группе, однако внутри группы отдавай должное каждому в зависимости от его вклада;

9) разработай постоянные критерии оценки работы и следуй им;

10)веди коллективный и публичный разбор противоречий;

11) поддерживай в группе главные ценности: уважение к каждому, оценку по вкладу, ориентацию на положительное в человеке, гласность, демократичность, учет индивидуальных особенностей;

12) раскрывай смысл и значимость работы, место и ценность каждого в общем деле;

13) децентрализуй власть и предоставь полную самостоятельность всем членам группы (но не забудь, о чем говорилось в п. 4);

14) поощряй инициативу, исключи практику поиска виновного. Важно найти причины и пути устранения ошибок;

15) не забывай про постоянное повышение квалификации и ощущение перспективы для каждого;

16) все групповые проблемы разрешай совместно и гласно;

17) давай постоянную информацию о достижениях каждого;

18) всем членам группы дай право свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса;

19) назначь одного члена группы на роль «адвоката дьявола» - человека, защищающего явно неправое дело или занимающегося «крючкотворством», выискиванием недоработок, неточностей, сомнительных положений, ошибок, критикующего принимаемые решения с различных точек зрения. Это помогает быстрее принять правильное, для всех приемлемое и всесторонне обоснованное решение;

20) выслушивай различные точки зрения и критику также спокойно, как и то, что совпадает с твоей точкой зрения;

21) отдели усилия по генерированию идей от их оценки. Сначала собери все предложения, а потом обсуди плюсы и минусы каждого из них;

22) выслушай сначала идеи подчиненных низших рангов, потом рангом выше и только после этого излагай свои. [5]

При всей справедливости приведенных  соображений, трудно согласиться с  последним утверждением Г. М. Андреевой. Как показывает практика, в определенных ситуациях (как правило, связанных  с экстремальными обстоятельствами — террористическими актами, стихийными бедствиями и т. п.) высокоэффективными могут оказаться действия совершенно случайных, стихийно сформировавшихся групп. Наиболее ярким примером такого рода являются действия группы пассажиров одного из рейсов захваченных террористами 11 сентября 2001 г., сумевших ценой собственной жизни предотвратить падение самолета на Вашингтон. Вполне понятно, что способность к кооперации и эффективность групповых действий в такого рода ситуациях определяется целым рядом факторов как собственно социально-психологического, так и личностного характера, однако не вызывает сомнений, что общественная значимость стоящей перед группой задачи играет среди них не последнюю роль. [2]

Создание существенных, значимых гармоничных взаимосвязей как условие эффективной групповой деятельности представляет собой нелегкую задачу. Многие руководители организаций справедливо полагают, что кооперация в группах зависит от результатов, ожидаемых от их деятельности. Иными словами, деятельность групп во многом зависит от того, принимаются (или нет) группой цели организации. Даже сплоченные и сильные группы не смогут достичь эффективной деятельности, если цели организации расходятся с целями группы.