Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Мая 2012 в 18:31, курсовая работа
Руководителю нужно уметь контролировать конфликты и управлять ими. Наличие актуальной, эффективной и объективной системы управления процессами конфликтов позволит не только избежать их негативного влияния, но и направить их во благо организации.
Введение.......................................................................................................................................3
Глава 1. Конфликты. Типы, структура, причины, протекание и последствия……..……………….6
1.1. Типы и причины конфликтов……………………………………………………………………………………….....6
1.2. протекание и последствия конфликтов…………………………........…………………………………..….10
1.3. Разрешение конфликта и его последствия……………………………..…………………….….…….…….15
Глава 2. Конфликтная ситуация и ее анализ……………..……………………………………………….…....….20
1.1.Виды и структура конфликтов…………………………………………………………………….…………….…….20
1.2.Анализ конфликтной ситуации…………………………………………………………………………….............26
Заключение.................................................................................................................................31
Список литературы.....................................................................................................................32
1) Идентификация причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.
2) Оценка
ресурсов и потенциальных
3) Поиск
сторонников и союзников в
конфликте. В организации,
4) Скрытые
конфликтные взаимодействия, которые
включают маскировки, провокации и другие
способы психологического воздействия
на соперников.
В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, "конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность". При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.
Для предконфликтной
стадии характерен особый психологический
настрой или психологическое
состояние — социальная напряженность,
которая обусловлена постоянным
усилением чувства
Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.
Первый признак
— наличие ясно выраженной установки
на борьбу с соперником. При отсутствии
такой установки полномасштабный конфликт
не разгорится, так как члены группы будут
отказываться от конфликтных действий
в силу боязни, равнодушия, расслабленности
или других причин. Установка на борьбу
особенно важна для лидеров групп, цель
которых — поддерживать стремление к
противоборству у остальных членов групп.
Второй признак — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:
1) ресурсы
принуждения, включающие в
2) авторитет
и экспертные качества, к которым,
в частности, относятся
3) все значимые,
влиятельные и авторитетные
4) престиж и общественное мнение членов организации;
5) информационные
ресурсы, которые актуальны,
Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.
Конфликт
в организации протекает
На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликтному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления.
На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда максимально задействованы ресурсы членов организации и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изолировать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.
1.3. Разрешение конфликта и его последствия.
Последним
этапом конфликта в организации
следует считать его
По мнению
большинства ученых-
Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.
Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:
· один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;
· причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;
· одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).
Разрешение
конфликта через уклонение
противоречий.
Стиль
приспособления. Разрешение конфликта
через приспособление к ситуации изначально
предполагает, что по крайней мере одна
из сторон будет подчиняться другой стороне.
Без этого невозможен сам процесс приспособления.
В этом случае разрешение конфликта основано
на принижении (нередко временном) одной
из конфликтующих сторон, которая приносит
в жертву свои интересы в пользу другой
стороны конфликтного взаимодействия.
Таким образом разрешаются конфликты
при значительном доминировании одной
из сторон, недостатке ресурсов или усталости
от конфликта. Нередко приспосабливающаяся
сторона теряет интерес к конфликту или
руководствуется известным лозунгом:
“Плохой мир лучше успешной войны”.
Стиль
сотрудничества.
Разрешение конфликтов через сотрудничество
представляет собой наилучший способ.
При этом после прекращения конфликтных
взаимодействий и изменения конфликтной
ситуации стороны по-прежнему отстаивают
свои интересы, но они стремятся к их достижению,
способствуя достижению целей другой
стороны. Разобщенность сторон в ходе
протекания конфликта сменяется сплоченностью
при реализации совместных интересов,
что возможно только в случае рациональных
конфликтов, когда эмоциональная составляющая
поведения членов организации не заслоняет
причины конфликта, когда озлобление и
неприязнь не мешают сотрудничеству. В
связи с этим ясно, что если конфликт приобретает
эмоциональную окраску, нужно изменить
установки конфликтующих сторон в отношении
личностных особенностей участников конфликта,
провести коррекцию отрицательных групповых
стереотипов.
Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:
· ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;
· компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.
По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянно присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации.
Информация о работе Проблема конфликта в управлении организацией