Проблема конфликта в управлении организацией

На сегодняшний  день специфика возникновения, динамика функционирования и технологии урегулирования конфликтов являются актуальнейшей  проблемой современных теорий организаций, организационного поведения, психологии управления и менеджмента. Отсутствие единого подхода к определению сущности конфликтов на уровне организации и его оценке, существование различных концептуальных моделей, дифференциация между теоретическими и эмпирическими направлениями исследования создают проблемы при анализе данного феномена. 
 
 
 
 
 

Глава 2. Конфликтные ситуации и их анализ.

Как уже говорилось ранее, конфликты неизбежны в  любой организации.

Рассмотрим несколько  видов конфликтов, возникающих почти  в каждой организации, и проанализируем их.

1.1. Виды и структура конфликтов.

Горизонтальный конфликт: "равный против равного"

Первым в классификации  по уровням идет горизонтальный конфликт: "равный против равного". Типичные горизонтальные конфликты -  конфликт между функционально связанными отделами, например, сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между двумя учредителями. Механизм борьбы на начальном этапе разворачивания конфликта - "выиграть-проиграть". Однако чем сильнее взаимозависимость участников конфликта, тем сильнее тенденция к переговорам и сотрудничеству и к переходу к следующим фазам конфликта.

В системе “равный-равный”  наиболее частыми являются следующие  проблемы, которые и приводят к  конфликтным взаимодействиям.

1. Распределение  задач и ответственности. Очень  характерны пререкания подразделений, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил. Характерно стремление переложить ответственность на других.

2.   Разные цели и интересы отделов с различными функциями. К примеру, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки.

3.  Зависимость от общих служб и ресурсов. Возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы, к примеру, иметь свою бухгалтерию и самостоятельно осуществлять подбор персонала.

4.  Различия в престижности работы. Внутри фирмы одни отделы более одобряются, другие - менее. К примеру, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж, которые "для всех" зарабатывают деньги.

Как можно изменить систему "равный-равный", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

1. Изменение отношений

· Явно и определенно разграничить отделы и провести "демаркационную линию"

· Усилить роль центральной власти в вопросах разграничения отдело

· Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления "самого слабого" звена

· Объединить отделы во главе с одним управляющим

2. Улучшение координации задач

· Разделить задачи между отделами

· Улучшить процедуры координации между ними

· Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

3.  Структурирование общения и переговоров

· Добиться формулирования своих условий для сотрудничества

· Обучить технике ведения конструктивных переговоров

· Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

4. Улучшение межличностных  отношений

· Провести обучение и тренинг

· Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

Вертикальный  конфликт: “высший  против низшего“

Как правило, вертикальный конфликт возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою автономию, подчиненные используют следующие “способы” воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют “круговую поруку”, создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

Как можно изменить систему "высший - низший", чтобы  уменьшить потенциальные конфликты?

·   Руководитель должен использовать разные стили лидерства

·   Замена личной власти обезличенной через введение организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала

·   Личная власть может быть подменена корпоративной культурой    
 
Вертикальный конфликт: “высший против среднего и против низшего”   
 
"Средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов.   
 
Как можно изменить систему "высший – средний - низший", чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

·    Установить более открытую коммуникацию между всеми

·    Более четко определить задачи и распределить полномочия

·    Обсуждать расхождение во мнениях

·    Соблюдать дистанцию в системе "средний - низший"

Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно “заставляют” руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.  
 
Структура конфликта.

Каждый конфликт появляется при расхождении мнений двух сторон, а значит, он не может существовать без субъекта, объекта, конфликтной ситуации и инцидента.

Рассмотрим каждую часть конфликта более подробно. 

Субъект (оппонент) конфликта - индивид, группа, организация характеризующаяся  различными социально-демографическими, личностными, деловыми качествами, а так же различными мотивами и ценностями.

Объект конфликта - то, на что претендует каждая из конфликтующих  сторон (оппоненты) и что вызывает их противодействия.

Конфликтная ситуация - различия во взглядах людей, несовпадения восприятия и оценок тех или иных событий и препятствующее достижению поставленной цели хотя бы одним из участников конфликта.

Инцидент - чтобы  произошел конфликт, оппоненты должны предпринять действия, направленные на объект конфликта. 

Препятствие или ресурс?   
 
По большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт – это явление негативное или это ресурс для развития.

Положительные последствия  конфликта заключаются, во-первых, в  том, что проблема решается таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении принятых решений - враждебность, вынужденность поступать против воли. Другое положительной последствие конфликта состоит в том, что стороны больше бывают расположены к сотрудничеству в будущих конфликтных ситуациях. Конфликт так же может уменьшить комфортность, инертность мышления, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей.

Отрицательные последствия  конфликта:

1.неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров и снижение производительности.

2.меньшая степень сотрудничества в будущем

3.сильная преданность индивида к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

4.противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных

5.уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами

6.увеличение враждебности между ними по мере уменьшения общения

7.придание большего значения победе в конфликте чем решению реальной проблемы

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании  конфликта как “столкновения”, “противоречия”, “борьбы”, “противодействия”  личностей, сил, интересов, позиций  по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт -  скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.   
 
В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это “система отношений”, “процесс развития  взаимодействия”. Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.   
 
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" -  не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов –  использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. 
 

1.2. Анализ конфликтной ситуации.

Ситуация произошла  в неком коммерческом банке – одном из многих мелких банков.

В результате проверки, проведённой Государственной налоговой  инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учёта и отчётности. На банк был наложен крупный штраф.

Бухгалтерский учёт вёлся в соответствии с учётной  политикой банка, утверждённой его  руководством. За несколько месяцев  до проверки главный бухгалтер пыталась предупредить управляющего об имеющихся нарушениях, однако у управляющего нашлись более важные дела. После того как на банк был наложен штраф, управляющий в присутствии всего коллектива в грубой и оскорбительной форме обвинил главного бухгалтера в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Бухгалтер сочла невозможным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию.

Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей пришлось бы искать долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, управляющий счёл неудобным вызывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришёл в бухгалтерии, где кроме нее находились ещё двое бухгалтеров. Главный бухгалтер приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен.

Анализ ситуации.

Конфликтная ситуация представляет собой организационный  конфликт между двумя людьми. Межличностные  конфликты в организации это, как правило, конфликты по вертикали, т. е. конфликтные стороны, находятся на разных уровнях управленческой иерархии.

Предмет конфликта: некорректное поведение начальства, игнорирование мнения и обращений  подчиненных. 

Мотивы:

Мотивы – это  побуждения вступления в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей и целей, описанных выше. 

Причины конфликта.

Объективные причины:

естественное столкновение управляющего и главного бухгалтера на работе;

слабая разработка юридической базы по разрешению социальных противоречий.

организационно-управленческая причина, а более конкретно: ситуативно-управленческая, т. е. конфликт возник из-за непонимания руководством своей ошибки.

Субъективные причины:

психологическая несовместимость  людей: темперамент, особенности характера  и т. д.

стремление к власти,