Разработка управленческого решения по источнику финансирования инвестиций на ООО Торговый дом «ЧТД»

 

 

 

1.2Особенности  управленческих решений на современных  российских предприятиях .

Особенностью принятия решений  для сферы торговли является обеспечение  длительного выживания предприятий  и фирм в условиях быстро и непредсказуемо меняющейся и внешней среды. Связь  фирмы с внешней средой стала  является одной из главнейших ее характеристик. Данный подход к учету влияния  внешней среды основывается на том, что организации полностью зависимы от внешней среды. Анализ деятельности фирм, предприятий и организаций  показывает, что все они получают из внешней среды необходимый  для их деятельности комплекс ресурсов, поставляют производимую ими продукцию (работы, услуги) потребителям, функционируют  с учетом правил, принятых во внешнем  окружении, тенденций и событий, имеющих место в обществе и  на рынке. Следовательно, что любая  организация представляет собой  открытую систему.

Руководителям необходимо учитывать  внешнюю среду при принятии решений, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит  от внешнего мира в отношении материальных потоков – поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков – законодательных  актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку  от руководства зависит выживание  организации, менеджер обязан уметь  выявлять существенные факторы в  окружении, которые повлияют на его  организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние  воздействия. Т.е. иначе говоря найти  методы, способствующие адаптации к  условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и  оказывающие влияние на организацию  факторы просто невозможно, в связи  с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

К характеристикам внешней  среды могут быть отнесены:

1. Взаимосвязанность факторов.
2. Разнообразие факторов.
3. Высокая динамичность изменений факторов.
4. . Неопределенность как во времени воздействия, так и по силе воздействия.

Будем считать что существуют внешние факторы непосредственно  прямо влияющие на поведение организации, и факторы, оказывающие косвенное  влияние. К первым факторам относятся  поставщики, материалы, капитал, трудовые ресурсы, законы и государственные  органы, потребители, конкуренты. К  второй группе факторов могут быть отнесены технологии, состояние экономики, политические факторы.

Влияние всех этих факторов, как прямых, так и косвенных  носит конкретный в каждой ситуации характер. Учет их влияния – это  собственно искусство управления.

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на маркетинговые  процессы. Она представляет общественное мнение, служит источником сведений, необходимых  маркетингу, но в то же время является проводником рекламы. Факторы и  силы окружающей среды маркетинга фирмы  необходимо тщательно и глубоко  изучать, устанавливать и моделировать характер и степень их влияния  на рыночную деятельность. Это позволит регулировать действие одних факторов и адаптироваться к влиянию остальных  с тем, чтобы максимально усилить  позитивное и свести до минимума негативное влияние. Внешняя среда распределятся на макросреду и микросреду.

Макросреда маркетинга - часть маркетинговой среды организации, которую она не в состоянии  контролировать и регулировать, но должна учитывать ее влияние на маркетинговые  процессы, на рынок. Организация адаптирует свою политику маркетинга к элементам  макросреды: политическим, экономическим, демографическим, научно-техническим, социально-экономическим и природным  факторам, воздействующим на рынок.

Микросреда фирмы— это совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Микросреда - составляющая маркетинговой среды фирмы, представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и  ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиторами.

Рассматривают процесс закупки  товара и выделяют факторы, которые  влияют на процесс принятия решения  о покупке. При этом первый вопрос - это выделение объекта покупки. Таким объектом выступает семья.

При исследовании семей различают  разницу в их требованиях, изучают  и учитывают роль, которую играют члены семьи в принятии решения. Например, выделяют инициатора покупки, людей, которые влияют на решение  и принимают решения, в основном, покупателя и пользователя.

При покупке товаров промышленного  назначения объектами покупки являются предприятия, решение принимает  администрация, инициатива исходит  от служб административно-управленческого  персонала, покупатели - отдел обеспечения, пользователь - предприятие.

Такой анализ покупателей  проводится для того, чтобы знать, чьи потребности надо удовлетворять, на кого нацеливать рекламу и другие способы формирования спроса и стимулирования сбыта, чтобы направлять торговый канал к покупателям, то есть чтобы маркетинговую деятельность вести прямолинейно.

Маркетологи изучают также  и операции, которые выполняются  при покупке товара, а именно: как возникла потребность в товаре, какие факторы изучения информации. Эти факторы могут быть различными:

а) персональные (у знакомых, друзей);

б) коммерческие (реклама  и т.д.);

в) публичные (радио, телевидение);

г) эмпирические (выставки) и  т.д.

Каждый из факторов играет свою роль, имеет различное значение. Например, наиболее полная информация - коммерческая, а верят больше персональной.

Маркетологи досконально  изучают все это, чтобы наиболее рационально организовать рекламу, чтобы влиять на оценку, чтобы организовать должным образом участок торговли, определить условия продажи, обеспечить позитивное послепродажное положение. С этой целью постоянно поддерживается контакт с покупателем, результатом  которого является уверенность его  в правильном выборе товара.

Факторы микросреды влияют на принятие таких решений как:

-Обеспечить лучший учет  и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами  работы.

-Внедрить больше программ  формального планирования и потребовать  осуществления его на уровне  подразделений.

-Объединить стратегические  планы с оперативными и финансовыми.

- Больше думать и сосредоточиваться  на стратегических вопросах.

-Получить большее понимание  и подготовку в области стратегического  планирования.

-Поднять уровень участия  и обязательности высшего руководства.

-Повысить внимание к  конкуренции, сегментам рынка  и внешним факторам.

-Разработать лучшие стратегии.

-Принятие решения по  выработке стратегии зависит  от степени насыщенности рынка  и возможности компании постоянно  обновлять производство.

Стратегия проникновения  на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля продукций, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого  положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса  в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для  роста. Лидирующие фирмы в зависимости  от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии  диверсификации, если же отрасль бурно  развивается, то выбор стратегии  роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения.

Для того чтобы предприятие  успешно существовало и развивалось  в дальнейшем, следует выбрать  определенную стратегию его развития. А это в свою очередь, заключается  в предварительном составлении  и проработке ее основных моментов, т.е. плана. Важность его очевидна. Тем  более, что есть смысл разрабатывать  план даже тогда, когда все время  изменяются не только внешние, но и  внутренние но и внешние условия  реализации плана, а само планирование превращается в непрерывную корректировку. Планирование по маркетингу необходимо, если мы хотим, чтобы нормальная деятельность предприятия не была нарушена ходом  будущих событий. Возможность корректировки  планов должна сочетаться с необходимостью адаптации.

Но следует всегда помнить, поскольку план разрабатывают конкретные люди, то его качество во многом зависит  от организованности, знания и умения тех людей, которые занимаются планированием.

Способом проверки жизнеспособности проекта может служить анализ стоимости - прибыли, т.е. сравнение  стоимости программы с прибылью от нее.

 

 

 

1.3. Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности  и риска .

Нередко руководителям разного  уровня приходится готовить УР в условиях неполной или неточной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков, потребителей, частых изменений  законодательства, неожиданных действий конкурентов и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в  управленческих решениях.

 

Фактические результаты решений  не всегда совпадают с запланированными. Для УР характерны и неопределенность, и риск.

 

Разработка Реализация

   Информационная подготовка                                                    Организация выполнения                                                              

   Разработка альтернатив                                                              Мотивация выполнения

   Оценка альтернатив                                                                    Контроль за выполнением