Разработка управленческого решения по источнику финансирования инвестиций на ООО Торговый дом «ЧТД»

- разработать список возможных альтернатив

- оценить окупаемость всех альтернатив;

- определить вероятность каждого условия;

- оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

Таким образом, можно сделать  вывод о том что:

1. неопределенность - это  неполнота или недостоверность  информации об условиях реализации  решения, наличие фактора случайности  или противодействия.

2. Сталкиваясь с неопределенностью,  руководитель может использовать  две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную  релевантную информацию и еще  раз проанализировать проблему. Во- вторых, можно действовать в  точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий.

3. Существует несколько  общих критериев рационального  выбора вариантов решений из  множества возможных:

1) правило максимин критерий Вальда (критерий Вальда);

2) правило максимакс;

3) правило минимакс (критерий  Севиджа);

4) правило Гурвица.

 

Непосредственное применение критериев при принятии управленческого  решения в условиях неопределённости рассмотрено в практической части  данной работы.

Принятие  управленческого решения в условиях неопределённости спроса

При принятии решений в  условиях отсутствия информации о вероятности  появления тех или иных событий  используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация  сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на кабельную  арматуру. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия  необходимо принять решение по выпуску  термоусаживаемой кабельной арматуры типа СТп из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать выпускать  продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём  снижения издержек на данное изделие  и увеличить объём выпуска  продукции на 10%.

а3: Улучшать качество продукции  и сервисного обслуживания (с соответственным  увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.6

В таблице 3 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

 

 

Таблица 3.

Спрос / Альтернатива	Низкий	Средний	Высокий
а1 а2 а3	4000 6000 5000	7000 8000 9000	10000 9500 12000

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила  принятия управленческих решений в  условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Вальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 4.

Таблица 4.

 

Спрос / Альтернатива	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1 а2  а3	4000 6000   5000	7000  8000 9000	10000 9500 12000	4000 6000* 5000

 

Максимумом минимальных  значений является значение прибыли  для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Вальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением  прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Альтернатива / Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1 а2 а3	4000 6000 5000	7000 8000 9000	10000 9500 12000	10000 9500 12000*

                            

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина  минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной  прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

находится лучший результат  каждой графы в отдельности;

определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной  графы;

для каждой строчки матрицы  сожалений находится максимальное значение;

выбирается решение, при  котором максимальное сожаление  будет меньше других.

 

Результат расчётов представлен  в таблице 5.

 

 

 

 

Таблица 6.

Альтернатива / Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1 а2 а3	2000 0 1000	2000 1000 0	2000 2500 0	2000 2500 1000*

                                                       

В данном случае следует  выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также  правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную  альтернативу рассчитывают с помощью  коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 7.

Таблица7.

Альтернатива / Спрос Низкий    Средний     Высокий      (1–0,3) miniП   0,3maxiП     (1–0,3)miniП+0,3maxiП

а1     4000            7000     10000 2800             3000         5800

а2 6000            8000      9500 4200           2850            7050

а3 5000            9000      12000 3500            3600            7100*

Согласно критерию Гурвица  последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при  α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.

На основании проведённых  расчётов директор ТД «ЧТД» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, компании «ЧТД» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

 

 

2.4Выбор решения  и анализ чувствительности .

 

Анализ чувствительности — это определение такого уровня вероятности, до которого данная альтернатива является лучшей. Анализ выполним только для случая двух возможных состояний  внешней среды и любого числа  альтернатив. В этом заключена его  ограниченность, так как на практике разнообразие состояний среды может  быть намного больше. В целях выполнения анализа чувствительности строятся графики зависимости значений EMV от распределения вероятностей между  состояниями внешней среды.

 

Кроме использования платежной  матрицы для решения данного  типа задач, как уже указывалось, можно строить дерево решений.

 

 

 

Рис 2. График зависимости от распределения вероятностей состояние внешней среды

 

 

Рис. 3 Дерево решений (пример)

При построении дерева узлы принятия решений означают выбор  альтернатив, который делает менеджер, а узлы состояния внешней среды  — возможные ответы среды. Если построение дерева идет слева / направо, то расчет и принятие решений - справа налево:

 узлах состояния внешней  среды платежи «сворачиваются»,  в значения EMV с соответствующими  им весами-вероятностями;

в узлах принятия решений  происходит выбор лучших альтернатив, например, по критерию EMV => max.

 

При решении простых задач  дерево не дает никаких преимуществ, но для решения многоуровневых задач  его преимущества - неоспоримы. Дерево, как любое графическое представление, более наглядно, поэтому предпочтительнее в более сложных ситуациях. Построение дерева рассмотрим также на примере решения задачи тактического планирования. Выделение только двух состояний внешней среды — благоприятного и неблагоприятного — далеко не, единственный и не лучший способ оценки внешней среды, который применяется лишь в случаях, когда информация о среде ограничена. Альтернативных вариантов стратегий в общем случае может быть много. И это позволяет уточнить решение задачи.

 

 

5. Организация и контроль выполнения решения .

 

Организовать выполнение решения - задача не из легких, требующая  знания людей, их возможностей, сил, средств  и методов исполнения. Организация  выполнения решений - это специфическая  деятельность руководителя, завершающая  управленческий цикл. И если на этапе  подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями  предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения  он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный  руководитель, мысленно оперирующий  вещами и событиями, привыкает к  легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно  допускает свободную манеру обращения  с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимаемые  решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь  следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

 Контроль — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь — это обмен данными о полученных результатах.  Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все системы с обратной связью характеризуются:  

*  наличием цели; 

*  использованием внешних ресурсов

 *  преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использования;

 *  отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей

 *  корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить достижение целей. Заключительный контроль — фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №8. матрица распределения полномочий и ответственности, мотивация исполнителей:

Работы

РУКОВОДИТЕЛЬ  ПРЕДПРИЯТИЯ

ЗРП по финансово-экономической работе

Главный инженер

Финансовый директор

Зам.по стратегич. развитию и управ. рисками

Зам. по персоналу

Отдел маркетинга

Плановый отдел

Сметно-договор. отдел

Служба качества

ПТО

Группа документации

ОГмех

Главный геодезист

Строительная лаб.

Отдел охраны труда

1.  Улучшение работы с клиентами

с

-

-

о

-

-

-

-

-

-

-

-

-

у

2.  Разработка нового прейскуранта

с

Р с

р

-

С и

и

и

С и

и

Р и

у

3. Маркетинговая работа с клиентами

с

Р с

и

Р

О И

-

-

-

-

-

-

-

-

-