Шаги по становлению руководителя как лидера

Американские специалисты в  области менеджмента М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определили власть как возможность оказывать влияние на поведение других людей. Таким образом, власть не является атрибутом должности, а формируется как система взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Безусловно, у руководителя гораздо  больше возможностей. Он может принять  решение о повышении заработной платы, премировании, расширении полномочий, получении определенных льгот, продвижении  по службе и т.д. Однако и подчиненный может обладать властью по отношению к своему начальнику. Например, учитель, который располагает информацией, недоступной директору. Или являющийся профессионалом в тех вопросах, в которых директор не слишком компетентен. Случается и так, что рядовой сотрудник добровольно берет на себя обязанности, которые руководитель не имеет склонности выполнять, и это дает ему определенную власть. Руководитель не может выполнять свои функции без участия подчиненных, а значит, всегда зависит от них. Такое понимание противоречит еще одному устоявшемуся в сознании многих представлению о власти, как о возможности навязывать свою волю, не считаясь с чувствами и желаниями других людей. Даже если у руководителя есть вполне определенные полномочия направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным, потому как власть лишь отчасти связана с положением человека в иерархической структуре организации и определяется степенью зависимости от другого лица [12, с. 3-9].

Выделяют две группы основных источников и форм власти. Рассмотрим первую из них, к ней относят формы, имеющие организационную основу, то есть связанные с конкретными должностными полномочиями руководителя.

Власть, основанная на принуждении, осуществляется посредством различных наказаний: выговоров, освобождения от должности, увольнения, лишения льгот и т.д. Источник такой власти – страх подчиненного потерять место работы, лишиться премии, статуса, уважения коллег. Исследования показали, что страх может быть эффективным способом влияния лишь в том случае, если в организации существует действенная система контроля, что само по себе требует больших затрат. Кроме того, если подчиненные испытывают страх, то все их усилия будут направлены на удовлетворение потребностей безопасности (согласно иерархии потребностей А. Маслоу), что никак не способствует развитию потребностей более высокого уровня. Подчиненным данная форма власти мало доступна.

Власть, основанная на вознаграждении – это один из самых известных способов оказания влияния, выражающийся в положительном подкреплении и компенсации желаемого поведения подчиненного. Способы вознаграждения самые разные – от повышения в должности и материального поощрения до выражения благодарности, предоставлении дополнительного отпуска, установления более комфортного режима работы, некоторого попустительства. Основные ограничения в использовании такой формы связаны с тем, что все люди разные, и поощрение, воспринимаемое одним как ценное и адекватное его усилиям, для другого оказывается несущественным и даже обидным. Потому-то руководителю необходимо иметь очень точные представления о том, что именно хотел бы получить его подчиненный в обмен на затраченные усилия, не забывая при этом о том, какими именно ресурсами он, как руководитель, располагает и в состоянии ли он выполнить свои обещания. Весьма откровенен относительно рецептов использования подобных форм власти был Николо Макиавелли. Он советовал вознаграждать постепенно, а вот наказывать залпом. Вот как излагает его мысли по этому поводу один из исследователей: «Добрые дела и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют свое предназначение. Наградами и повышением по службе дорожат, кажется, только тогда, когда они редки, когда раздаются мало-помалу. Напротив, негативные стимулы, наказание лучше осуществлять сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим раздражением, нежели растянутая во времени»

Дальше следует власть, основанная на традиции, т.е. законная (легитимная) власть. Именно она долгое время господствовала в нашей стране. Признание подчиненными авторитета руководства, законности его власти было традиционным, да и поныне сохраняется, оставаясь распространенной и официальной формой влияния, обеспечивающей организации стабильность. Такая власть имеет ряд преимуществ. Она безлика, и поэтому недовольство подчиненного всегда связано с должностью, а не с личностью руководителя. Она предсказуема, и потому не вызывает чувства страха. Кроме того, в обмен на признание такой власти подчиненный получает ощущения принадлежности к определенной социальной группе другими словами удовлетворяет потребность в ассоциации и ощущения защищенностит.е. потребность в безопасности. В организациях с сильными традициями самые большие вознаграждения, как правило, получают люди, лояльные к организации и ее руководству. Это зачастую происходит в ущерб по-настоящему компетентным сотрудникам, особенно молодым. Объяснением может служить тот факт, что такая форма наиболее эффективна в отношении людей, мотивированных на «безопасность» и «причастность», и не всегда действенна для тех, чьи потребности связаны с признанием и самоутверждением.

Власть связей. В ее основе – способность и возможность руководителя ассоциировать себя с руководителями более высокого ранга или другими влиятельными людьми. При этом совсем не обязательно реальное существование такой связи, важно лишь, чтобы в это верили подчиненные. Создание подобного имиджа добавляет руководителю власти, однако положение его весьма неустойчиво. Его авторитет оказывается под угрозой всякий раз, когда он не может продемонстрировать своим подчиненным близость к влиятельным лицам. Заметим, что такой источник власти может быть использован и часто используется подчиненными для оказания влияния на руководителя.

Власть над ресурсами. Доступность  кразличного рода ресурсам и возможность  их распределять и контролировать, ограничивая доступ, сильно повышает властные возможности. Объем власти в этом случае, прежде всего, определяется количеством ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, но она слабеет, если отсутствует их дефицит. Руководитель, сосредоточивший в своих руках контроль за информационными потоками, обладает очень большой властью, но информацию могут использовать и подчиненные, если они имеют возможность получать ее по каналам, не доступным руководителю.

Вторая группа источников власти имеет  личностную основу. Это – власть примера (или харизма), экспертная власть, власть убеждения. В эту же группу можно включить уже рассмотренные нами такие источники как власть информации и принуждения, если их использование стало возможным благодаря личным усилиям, а не должностным полномочиям.

Власть примера (или харизма) основана на силе личности человека, обладающего  привлекательными качествами. Люди очень  часто оказываются под его  влиянием, стремясь, нередко даже подсознательно, походить на своего кумира. Тот, кто  обладает харизмой, может легко привлечь других для участия в том или  ином деле, вселяя в них уверенность  в успехе. Очень часто именно такие  личности, даже не будучи руководителями, становятся неформальными лидерами в организации. Еще одна форма  – компетентность или экспертная власть. Она основана на заслуженном доверии к компетентному в определенных областях человеку, и ее иногда называют разумной верой, так как решение подчиниться специалисту, обладающему особыми знаниями, принимается в большинстве случаев осознанно. Власть компетентности настолько сильна, что, если группе специалистов, работающих над какой-то проблемой, скажут, что среди них есть эксперт, они будут безоговорочно следовать его рекомендациям. Но экспертная власть менее устойчива, чем харизма. Стоит эксперту ошибиться хотя бы один раз, и доверие к нему пропадает. К тому же необходимо довольно длительное время, чтобы добиться определенных достижений, приобрести авторитет, завоевать доверие. По мнению американских специалистов в области менеджмента, интеллектуальные, финансовые и социальные различия между руководителем и подчиненными постоянно сокращаются. Это приводит к тому, что руководителю все труднее использовать такие источники власти, как принуждение, вознаграждение, традиции или даже компетентность, и ему необходимо совершенствовать свои навыки в использовании двух других форм – убеждения и участия.

Власть убеждения проявляется  в стремлении человека передать другим свою точку зрения, которым он как  бы «продает» свою идею, аргументируя все ее преимущества. Для достижения этой цели он вполне сознательно может использовать другие формы, например, харизму или компетентность, но только убеждением может действовать тот, кто не обладает формальной властью и не в состоянии предложить своим последователям никакого вознаграждения. К недостаткам этой формы власти можно отнести медленное воздействие и непредсказуемость результата. А к преимуществам – то, что человека, которого удалось убедить, не нужно активно контролировать [11, с. 85].

Нужно отметить, что стремление к  власти нельзя рассматривать как  негативную характеристику человека, многие психологи даже рассматривают  такую потребность как базовую. Все формы власти в совокупности составляют тот инструментарий руководителя, который он может использовать для оказания влияния на подчиненных. Но даже самый опытный руководитель, потенциально имеющий возможность использовать как организационные, так и личностные источники власти, должен учитывать и множество других факторов. Недостаточно приобрести власть, важно ее удержать. Влияние эффективно только, когда подчиненный высоко ценит ту потребность, на удовлетворение которой направлены усилия руководителя, и у него есть уверенность в том, что его работа оправдает ожидания своего начальника.

Рассмотрим коротко виды власти по классификации немецкого ученого Хайнца Хекхаузена. В зависимости от ресурсов, на которых основывается подчинение, выделяют основные виды власти. Так, Х. Хекхаузен выделяет шесть видов власти.

1. Власть вознаграждающая. Ее сила определяется ожиданием В того, в какой мере А будет в состоянии удовлетворить один из его В мотивов и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В.

2. Власть принуждающая. Ее сила определяется ожиданием В, во-первых, той меры, в какой А способен наказать его за нежелательные для А действия, и, во-вторых, насколько А сделает неудовлетворение мотива В зависящим от его нежелательного поведения. Принуждение здесь заключается в том, что пространство возможных действий Вв результате угрозы наказания сужается. В предельном случае власть принуждения может осуществляться непосредственно физически.

3. Нормативная власть. Речь идет об интериоризированных В нормах, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них.

4. Референтная власть. Она основана на идентификации В с А и желании В быть похожим на А.

5. Экспертная власть. Она зависит от величины приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.

6. Информационная власть. Эта власть имеет место в тех случаях, когда А владеет информацией, способной заставить Б увидеть последствия своего поведения в новом свете [13, с. 35-36].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.Стили руководства и лидерства

 

Каждый человек, занимающий определенный руководящий пост и отвечающий за работу своих подчиненных, вольно или  невольно выбирает для себя определенный стиль общения со своими работниками, который во многом определяет эффективность  руководства. Безусловно, каждый подчиненный  будет выполнять данные ему руководителем  указания, однако его отношение к  выполнению этой работы во многом будет  зависеть от того, каким образом  это указание было дано и насколько  авторитетным в коллективе является руководитель.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его ролей:

Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.д.

Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Тaкой лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Интересной представляется типология  лидерства, предложенная профессором Б.Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

По содержанию различают:

– лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

– лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

– лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами. 
По стилю различают:

Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти, он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха.

Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей, оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества.

Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело, так как видится, возможно, более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.