Шпаргалка по "Теории организации"

 

 

 

 

 

 

 

26.Структура  управления организацией     

упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях и обеспечивает развитие как единого  целого.

Элементами структуры  являются сотрудники, отделы, службы, департаменты и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые бывают вертикальными и горизонтальными.

Горизонтальные связи  – ,как правило, бывают одноуровневыми, носят характер согласования.

Вертикальные связи –  связи «командования – подчинения», что возникает при наличии  нескольких уровней управления (иерархия).

Связи в структуре могут  также носить линейный и функциональный характер.  Линейные связи отражают движения информации и управленческих решений между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающих за деятельность организации или её подразделений. Функциональные связи – движения информации и управленческих решений о различных функциях управления. Следует также выделить формально построение и систему неформальных связей в организации.

Формальная организация  – предварительно спланированная структура  полномочий и функций, которая устанавливается  она основе сложившегося взаимоотношения  между элементами организации.

Неформальная организация, в которой взаимоотношения не носят заранее спроектированного  и директивно-установленного характера. А возникает под влиянием различных  факторов, таких как:

- общий интерес группы  работников

- необходимые сотрудничества

- взаимосоглосования и др.

Т.о. структуру управления организацией можно рассматривать, как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которых и происходит процесс  управления, направленный на достижение поставленных целей менеджмента.

Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников управления. При этом, объем полномочий сотрудников всех уровней организации не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, общей культурой, ценностными ориентациями общества, а также сложившимися нормами и традициями.

27.Критерии  размещения производственных и  сервисных объектов организации       

КРИТЕРИИ  РАЗМЕЩЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И СЕРВИСНЫХ ОБЪЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ, опр-мое требованиями современной конкуренции:

1.Близость к потребителям  и рынкам сбыта, обеспечивает  гибкое и быстрое реагирование  на запросы клиентов (+ обратная  связь).

2.Деловой климат, т. е  присутствие других компаний, работающих  в этой отрасли, надлежащее  законодательство  в сфере бизнеса,  поддержка местными органами, а  так же льготы, субсидии и т.  п.

3.Общие издержки, то есть  выбор места с наиболее низкими  общими издержками (стоимость земли,  зданий, сооружений, оплата рабочей  силы, налогов и т.д).

4.Инфраструктура, то есть  разветвленная транспортная система  (автомобильная, ж.д, морские и авиаперевозки + сеть коммуникаций).

5.Кол-во подготовленной  рабочей силы, а главное их  готовность и способность к  обучению.

6.Высокопрофессиональная  и конкурентноспособная сеть поставщиков.

7.Местонахождение других  объектов компании, их близость  друг к другу.

8. «Зоны свободной торговли»,  то есть закрытые районы в  стране, находящиеся под надзором  таможни, но в которых товары  продаются без особых таможенных  формальностей.

9.Политичесикие риски,  то есть возможные изменения  геополитической обстановки.

10.Государственные барьеры  (а ток же юридические и культурные).

11.Торговые союзы, то  есть члены торговых союзов обычно размещают свои дивизионы в странах членов союзов, чтобы воспользоваться благоприятными условиями.

12.Экологические условия,  определяют взаимоотношение с  населением.

13.Заинтересованность страны  в размещении данного дивизиона,  а так же уровень и качество  жизни.

14.выбор страны для размещения штабквартиры.

 

28.Централизация и   децентрализации       

К числу основных принципов  управления персоналом относится также  выбор в организации рационального  сочетания централизации и децентрализации  управления. 
Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений. 
Если степень централизации в организации высока, то управление осуществляется по следующей схеме . Руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды. 
Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех организациях, в которых одним из основных факторов достижения успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны. 
Однако, как показывает опыт, функционирование организаций при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, своевременным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным. 
Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой степенью децентрализации. Работникам, непосредственно занятым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируются полномочия, позволяющие самостоятельно принимать необходимые управленческие решения. 
Организационные структуры с большей степенью децентрализации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации. 
Другим важным преимуществом организации с более высокой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изменение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг. 
Это объясняется тем, что в организациях с высокой степенью централизации цепочки прохождения команд, как правило, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

29.Типология  организационных   структур        

Связь структуры с речевыми понятиями  управления, в том числе его  целями, задачами, механизмом, функциями, службами, работниками и их полномочиями, свидетельствует о ее огромном влиянии  на все стороны  деятельности организации. Именно поэтому  менеджеры всех уровней  уделяют большое внимание выбору типа или комбинации видов структур, принципом и методом их формирования, научной тенденции в их построении и оценку их соответствия, решаемым целям и задачам, достижению экономически  эффективных результатов. Типология  основана на анализе международного опыта выделяет 2 основных типа организационных  структур: иерархические (бюрократический), органические.

И (б)       О (а)

Л       П

Ф       М

Л-Ф – самая распростр.     Б

Л-Ш       П-Ц

Д

Концепцию иерархического управления разработал и сформулировал на рубеже 19-20 вв известный немецкий ученый М. Вебер. В наиболее общем виде она содержит следующие принципы:

1.Четкое разделение труда и  как следствие  необходимость  использование высококвалифицированных  специалистов.

2.Иерархия управления, при которой  ниже стоящие подчиняются и контролируются вышестоящими.

3.Наличие формальных правил  и процедур, обеспечивающее однородность  выполнения работниками своих  обязанностей.

4.Дух формальной обезличенности с которым официальные лица выполняют свои обязанности.

5.Наем на работу в соответствии  с квалифицированными требованиями  данной должности.

30.Линейно-функциональная  структура управления

В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются: 
■ улучшение координации деятельности в функциональных областях; 
■ адекватная и эффективная производственная реакция организации; 
■ уменьшение дублирования в функциональных областях. 
К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся: 
■ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне; 
■ размывание разработанной стратегии, поскольку подразделе-ния могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом; 
■ слабая инновационная предпринимательская реакция организации. 
Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

31.Дивизиональная  организационная  структура

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерар хического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций. 
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным. 
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделов, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. 
При дивизиональной структуре управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. 
Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. 
Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: 
1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип); 
2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя; 
3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).

При дивизионалъно-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. 
Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. 
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей. 
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионалъно-региональную структуру

32.Проектное управление

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспече ния непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т.е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за вес виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. 
После завершения работ по проекту структура распадается, а пер сонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется. 
^ Основными преимуществами проектных структур являются: 
■ концентрация всех усилий на решении одной задачи; 
■ гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что коман -ду можно создать за короткое время; 
■ усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект. 
^ К недостаткам проектной структуры относятся: 
■ необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого: 
■ формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33.Матричное управление

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая  как реакция на необходимость  быстрых технологических изменений  при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении двух направлений — вертикального  и горизонтального — руководства. Вертикальное направление ~ это управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации, а горизонтальное направление — это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации. 
Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами. 
Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой организационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами. 
Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления. 
Основополагающим принципом при использовании матричного Подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных стр\ турных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.  
 Достоинствами матричных структур являются: 
■ интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ; 
■ получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно; 
■ вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной ин новационной деятельности. 
 К недостаткам матричных структур относятся: 
■ сложность их реализации (необходимо проводить специальную, подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т.п.); 
■ частичное дублирование функций организации; 
■ неэффективность структур в кризисные периоды. 
К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.