Стратегии развития организации

43

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.........................................................................................................2

1 Методика разработки стратегии развития организации..............................4

1.1 Понятие стратегии. Функции стратегического планирования............4

1.2 Типология стратегий развития организаций. Эталонные стратегии..7

1.3 Факторы, влияющие на стратегию управления организацией..........12

1.4 Процесс разработки стратегии развития организации.......................14

2 Экономическая характеристика ООО "Автотехника"................................19

2.1 Краткая характеристика ООО "Автотехника"....................................19

2.2 Организационная и производственная структуры.............................21

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей...............28

3 Разработка стратегии развития ООО "Автотехника".................................31

3.1 Анализ текущей ситуации в организации...........................................31

3.2 Анализ портфеля продукции ООО "Автотехника"............................33

3.3 Выбор стратегии развития ООО "Автотехника"................................35

3.4 Оценка выбранной стратегии развития организации.........................40

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...............................................................................................41

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК...........................................................43

Введение.

В современных условиях вопросы разработки стратегии развития организации приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты. Актуальность темы «Разработка стратегии организации» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Целью написания курсовой работы является изучение процесса разработки стратегии организации, в связи с чем можно сформулировать следующие задачи:

1 Методика разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегии. Функции стратегического планирования;

1.2 Типология стратегий развития организаций. Эталонные стратегии;

1.3 Факторы, влияющие на стратегию управления организацией;

1.4 Процесс разработки стратегии развития организации

2 Экономическая характеристика ООО "Автотехника"

2.1 Краткая характеристика ООО "Автотехника";

2.2Организационная и производственная структуры ООО      "Автотехника" ;                        

2.3 Динамика основных технико-экономических показателей

3 Разработка стратегии развития ООО "Автотехника"

3.1 Анализ текущей ситуации в организации;

3.2 Анализ портфеля продукции ООО "Автотехника";

3.3 Выбор стратегии развития ООО "Автотехника";

3.4 Оценка выбранной стратегии развития организации.

Предметом исследования являются методика разработки стратегии развития организации, ее экономическая характеристика, а так же разработка стратегии развития.

Объектом исследования является Общество с Ограниченной Ответственностью "Автотехника".

При написании курсовой работы использовалась документация Общества: бухгалтерский баланс за 2008-2010 года, отчет о прибылях и убытках за 2008-2010 года, а так же сведения о среднесписочной численности работников за предшествующий календарный год за 2008-2010 года. Исследование производилось методом экономических расчетов.

1 Методика разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие стратегии. Функции стратегического планирования

Стратегия- это детальный, всесторонний, комплексный план, предназначенный для того, что бы обеспечить осуществление миссии организации и достижение целей.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. 

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

 Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

 Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

 Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Таким образом, процесс стратегического планирования является одним из основополагающих процессов деятельности любой фирмы.

Правильное стратегическое планирование деятельности фирмы является залогом ее успешной прибыльной деятельности.

1.2 Типология стратегий развития организаций. Эталонные стратегии

В теории управления определены 3 основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

       1) связана с лидерством в минимизации издержек, т.е. стратегия ориентирует организацию на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

        2) организация должна осуществлять высокое специализированное производство и маркетинг для того чтобы стать лидером в области производства своей продукции.

        3) связана с фиксацией определенного сегмента и концентрации цели организации на выбранном рыночном сегменте, при этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

В соответствии с вышеперечисленными областями выработки стратегии сформировались, так называемые, эталонные стратегии.

Эталонные стратегии связаны с изменением следующих элементов:

        - продукт;

        - рынок;

        - отрасль;

        - положение фирмы в отрасли;

        - технология.

1. Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

    - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

    - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

    - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

    2. Стратегии интегрированного роста — это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

    Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

    - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;