Структура управления рестораном

 

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании  линейных и функциональных связей в  аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором  линейные звенья принимают решения  и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют  хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно  подчиненных ему работников.

 

Руководители всех функциональных звеньев входят одновременно в систему  линейного управления организацией, предприятием. При этом связи “руководитель-подчиненный” строятся по иерархической линии  таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

 

Линейно-функциональная структура  применяется на крупных предприятиях, объединениях общественного питания. Линейно-функциональная структура  аппарата управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные  специалисты. Однако она имеет ряд  недостатков. В сложных производственных системах, располагающих разветвленными функциональными службами, усложняется  задача руководителя по эффективной  координации их деятельности даже при  наличии штата заместителей. Линейно-функциональная структура характеризуется также  слабыми горизонтальными связями  между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные  функции управления осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость  согласования принимаемых решений  на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление.

 

Наиболее эффективное  решение проблемных задач обеспечивает применение программно-целевой структуры  управления, которая основывается на комплексном управлении всей производственной системой, ориентированной на определенную цель. Основу программно-целевой структуры  составляют специально созданные органы управления, которые осуществляют организационное  и специализированное руководство  выполнением целевой программы. Использование программно-целевого управления обеспечивает своевременное  внедрение эффективных научно-технических  разработок в производство и управление, освобождает вышестоящих руководителей  от функций оперативного руководства  посредством приближения органов  управления программами к исполнителям и создание прямых горизонтальных связей между ними, позволяют использовать более эффективную систему контроля за выполнением работ по программе.

 

К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях, предприятиях общественного питания, относят управление по проекту.

 

3.2 Методика организации  управления на предприятии

 

 

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной  ситуации является выбор такой оптимальной  управленческой структуры, которая  лучше всего отвечала бы целям  и задачам предприятия, а также  воздействующим на него внешним и  внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

 

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное  мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель стратегического  развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

 

Для разработки стратегии  и тактики реализации выбранной  цели необходим стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:

 

· уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства;

 

· функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев  и их взаимодействия, степень централизации  управления;

 

· уровня хозяйственной самостоятельности  предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации  внутрипроизводственного хозрасчета;

 

· уровня использования экономических, организационных и социально-психологических  методов управления;

 

· обеспечивающих подсистем  управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

 

Однако одной, оптимальной  для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

 

Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

 

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.

 

Основные параметры оргструктуры управления:

 

-численность управленческого  персонала по функциям управления;

 

-численность линейного  управленческого персонала;

 

-количество уровней иерархии  системы управления предприятием;

 

-количество структурных  звеньев на каждом уровне;

 

-степень централизации  функций управления;

 

-объем работ по управлению  предприятием, который зависит от  состава и содержания функций  управления, трудоемкости и периодичности  решения задач управления.

 

Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал  предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:

 

-ресурсы управленческого  персонала (возможность ставить  оперативные и стратегические  цели и формировать оптимальные  управленческие решения, обеспечивающие  достижение этих целей);

 

-ресурсы технического  оснащения управленческого труда  (надежность комплекса технических  средств, обеспечивающего бесперебойное  функционирование системы управления  и быстрое реагирование на  изменение целей производства);

 

-ресурсы информационного  обеспечения (обеспечение управленческого  персонала достоверной информацией  в полном объеме в требуемое  время и требуемом месте для  выработки оптимальных управленческих  решений).

 

Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего времени находиться в контакте с  подчиненными (направлять, руководить, обучать, изменять т.п.). Остальное время  у него уходит на выполнение вспомогательных  управленческих функций: планирование, анализ финансового состояния, контроль и т.д.

 

Руководитель должен иметь  в подчинении достаточное количество подчиненных: их избыток приводит к  неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.

 

Стремление к минимизации  количества звеньев управления дает экономию оплаты управленческого труда  и способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

 

Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а  не разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа  дел одновременно.

 

Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за неправильного распределению  функций. Дублирование очень дорогостояще.

 

Все решения по совершенствованию  системы управления принимаются  на основе системного подхода, т.е. все  совершенствования должны учитывать  экономические, технические, социальные последствия, влияние на конкурентоспособность  и эффективность.

 

Эффективное внедрение изменений  в структуре управления возможно только при активном участии всего  коллектива. Для этого необходимо своевременное информирование и  пропаганда целесообразности вносимых изменений.

 

Организационная структура  зависит от плана предприятия, изменение  плана приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

 

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая  потребность - определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности на длительную перспективу. На жизнедеятельность  предприятия в рыночных условиях существенное влияние оказывает  фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно, сможет ли продукция найти сбыт, удастся  ли достать комплектующие, сохранить  квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей  ориентацией деятельности предприятия.

 

В условиях рыночной экономики  необходимо достаточно детально изучить  все элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее  и будущее, соответственно этому  строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг - сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая составная часть маркетинга.

 

В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении  сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять:

 

1. Формирование первоначального  варианта целей н функций.

 

2. Критерии выбора целей:  цель хороша, если она сориентирована  на результативность; поддается  изменению; достижима; требовательна;  однозначна; коллегиально принята;  обладает определенной гибкостью.

 

3. Формирование функций  системы управления по принципу  иерархии: более важные (верхний  уровень) и детализирующие (нижний  уровень).

 

4. Формирование вариантов  оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие характеристики.

 

5. Выбор и обоснование  варианта управленческой структуры.  Пути: формирование структуры «снизу»  - группирование функций, задач,  работ в блоки и выделение  на основе этого подразделений;  формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты  структуры и ее подразделений,  по которым затем распределяются  функции; выбор оргструктуры аналогичной системы управления. Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

 

Разработка программы  внедрения проекта включает мероприятия  по переводу системы из существующего  состояния в проектное. Регулирование и уточнение проекта включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия. Как и всякий проект, внедрение разработанных нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

 

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц следующие:

 

-способность гибко реагировать  на изменения рынка, которая  заключается в адаптивных возможностях  как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

 

-обеспечение оптимального  уровня децентрализации управленческих  решений;

 

-организация и выполнение  функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

 

-ответственность за организацию  и выполнение функции персонифицирована.

 

Роль центра (управляющей  компании) комплекса заключается, прежде всего, в том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту  роль определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

 

Организационная структура  должна быть закреплена (описана) утвержденным положением, определяющим:

 

1. состав основных направлений  деятельности;

 

2. состав основных функций  управления (маркетинга, организации  производства, финансов, экономики,  бухучета, персонала, информационного  обеспечения и др.);

 

3. тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

 

4. состав организационных  звеньев и закрепляемые за  ними функции по осуществлению  направлений деятельности с определением  порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры  поощрения и наказания);

 

5. порядок контроля соответствия  организационной структуры направлениям  деятельности и персонификацию  ответственности за выполнение  этой функции контроля.

 

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу методику.