Типы организационных структур

1. Преимущества:
• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
2. Недостатки:
• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

  Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

    В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать  организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях  в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений  близкого профиля деятельности. В  этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные  управленческие органы, располагаемые  между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями  высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. 

    2. Стратегические бизнес-группы 
 

    Бизнес-группы (БГ) - совокупность предприятий и организаций, координация действий которых выходит за рамки обычных контрактов на рынках товаров и заемного капитала, но происходит при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных хозяйственных субъектов (юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий, организаций). 

         Объединения и альянсы мощных корпораций - одна из наиболее заметных черт современной мировой экономики. Рост затрат на НИОКР в высокотехнологичных отраслях определяет лидирующую роль в них крупных корпоративных структур, бизнес-групп. Исследование состояния и перспектив развития современной рыночной экономики во многом связано с осмыслением квазиинтеграции предприятий в бизнес-группы.

    Без формирования и укрепления таких  структур отечественной экономике  не преодолеть сырьевой специализации  в мировом разделении труда, технологического отставания от ведущих индустриальных стран. Практические результаты деятельности отечественных финансово-промышленных групп (ФПГ) неудовлетворительны. Некоторую  стабилизирующую роль в условиях спада производства они в целом  проявили. Однако перелома в экономическую  ситуацию не внесли. Актуальной задачей  является превращение российских ФПГ  или, в более широком плане, интегрированных  бизнес-групп в мощный фактор экономического подъема.

    Почему  участники бизнес-группы в отношениях между собой не ограничиваются обычными контрактами на покупку / поставку товаров и услуг? Что при этом удерживает их от слияния в единую фирму? Поиск ответов на эти вопросы роднит исследования бизнес-групп с работами по теории фирмы. Известные в ее рамках подходы переосмысливаются при изучении межкорпоративных структур. 
 

    Можно выделить следующие  направления в  рассмотрении бизнес-групп:

    * неоклассическая теория, связывающая  экономическую интеграцию с преодолением  монополизма отдельных звеньев  технологических цепочек при  вертикальной интеграции; с возможностями  извлечения монополистических выгод  при горизонтальной интеграции; с технологическими условиями  производства (отдача от масштаба, наличие барьеров входа на  рынок и т.д.);

    * теория динамических сравнительных  преимуществ, рассматривающая экономическую  интеграцию в связи с адаптацией  к жизненным циклам продуктов  и технологий;

    * институциональный анализ, исследующий  вертикальную интеграцию в контексте  минимизации трансакционных издержек, проблем агентских отношений  и влияния на них распределения  прав собственности.

    К основным организационно-хозяйственным  формам БГ в мировой практике относят: крупные компании, имеющие дивизиональную структуру; холдинговые компании вместе с контролируемыми ими предприятиями; финансово-промышленные группы; сетевые  индустриальные организации.

    Интегрированной называется БГ с действующим на регулярной основе координационным центром. Роль такого центра может выполнять один из участников группы, клуб президентов входящих в интегрированную бизнес-группу (ИБГ) компаний, общий собственник этих компаний и т.д.

    Финансово-промышленная группа предстает частным случаем  ИБГ, когда среди ее участников представлены и промышленные компании, и кредитно-финансовые организации.

    В качестве ФПГ обычно выступает совокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными, кредитными и акционерными отношениями.

    Официальные ФПГ в Российской Федерации представляют собой ИБГ, удовлетворяющие требованиям  Закона РФ от 30 ноября 1995 г. №190-ФЗ «О финансово-промышленных группах», прошедшие официальную регистрацию и внесенные в соответствующий Государственный реестр.

    Закон определяет ФПГ как «совокупность  юридических лиц, действующих как  основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической  или экономической интеграции для  реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение  конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг  повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест» (ст. 2 Закона). 

    К бизнес-группам на основе регулирования  доступа к производственным ресурсам можно отнести и те, которые  объединяют натуральные расчеты  между предприятиями - бартер, вексельно-зачетные схемы, давальческие контракты. В общем  случае контроль над группой может  концентрироваться в руках разных ее участников: производителя наиболее ликвидной продукции в бартерных  расчетах, поставщика исходного сырья  в давальческих контрактах, организатора вексельно-зачетных схем. Иллюстрацией последней ситуации может служить  Ассоциация делового сотрудничества «Волгопромгаз». В основе ее деятельности - осуществление  расчетов за газ и электроэнергию в Самарской области. Благодаря  этому Ассоциация контролирует цепочки  поставок и расчетов химических и  металлургических предприятий области.

    Объединения, основанные на финансово-инвестиционных (кредитных, страховых и лизинговых) услугах, чаще всего создаются вокруг банков. Так, Инкомбанк в свое время  интегрировал вокруг себя промышленные предприятия с помощью не инструментов собственности, а кредитов и привлечения  инвестиционных ресурсов.

    В числе предприятий, входивших в  сферу влияния Инкомбанка, - ФПГ  «Морская техника», ОКБ им. Сухого, Магнитогорский металлургический комбинат. Балтийский завод. Во всех этих предприятиях Инкомбанк не имел контрольного, а чаще всего - блокирующего пакета, а интегрировал их благодаря использованию банковских механизмов. Сочетание кредитных и сбытовых механизмов интеграции наблюдается при факторинговых операциях банка.

    Бизнес-группы на основе регулирования доступа  к информационным ресурсам, конкурентоспособным  и новейшим технологиям покане получили широкого распространения в российской экономике. Они выйдут на первый план при активизации в ней инноваций.

    Тем не менее, весомым фактором формирования ряда ФПГ в оборонной сфере  является кооперация в сфере НИОКР. Наглядным примером объединения  вокруг конкурентоспособной технологии является система франчайзинга.

    С определенными надеждами на обеспечение  регулируемости развития бизнес-групп  с помощью внутригруппового распределения  получаемых от государства льгот  создавалась часть официальных  ФПГ. Такие ожидания в целом не оправдались. В качестве частного случая рассматриваемого механизма интеграции выступает использование госзаказов в качестве рычага эффективной реструктуризации высокотехнологичных производств.

    Третий  тип объединений - на основе добровольной централизации некоторых властных полномочий - в определенной мере использует инструменты первых двух типов бизнес-групп. Механизм добровольной передачи пакетов акций в доверительное управление практикует государство. В частности, пакеты акций нескольких десятков компаний были переданы им в управление АО «Роснефть». Намечалось, что доверительное управление государственными пакетами акций усилит влияние центральных компаний ФПГ на своих партнеров по группе. На практике этой льготой смог воспользоваться весьма узкий круг ФПГ. К передаче пакетов акций в доверительное управление прибегают и частные владельцы.

    Объединение на основе передачи ряда функций исполнительных органов происходит при формировании простого товарищества. Определенные управленческие полномочия передаются участнику бизнес-группы, уполномоченному  по совместной деятельности. Примеры  использования такого рода механизма в официальных ФПГ дают группы «Славянская бумага», «ТаНАКо». В компании «Новокузнецкий алюминиевый завод» все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания и Совета директоров, по договору переданы «МИКОМ». ИБГ создаются на основе совместного учреждения и использования недостающих рыночных структур (биржи, торговые, лизинговые, инвестиционные и другие компании). Целый спектр такого рода компаний был создан, например, в рамках бизнес-группы «Интеррос». Совместно учрежденные центральные компании некоторых ФПГ по фактическому характеру своей деятельности постепенно превращаются в торговые дома, что приближает отечественные группы к японским кейрецу. Реальные бизнес-группы обычно используют одновременно несколько механизмов интеграции. Отнесение конкретной группы к тому или иному типу ИБГ фактически является выделением ведущего из этих механизмов. На их соотношение влияют не только общие экономические условия, глубина'рыночных преобразований, но и отраслевые особенности группы. Эта классификация может служить точкой опоры в анализе эволюции бизнес-групп, когда на первый план, сменяя друг друга, выходят разные механизмы интеграции. Так, ограниченность рыночных навыков, надежды на государственную поддержку официальных ФПГ подталкивают предприятия к интеграции через добровольную централизацию некоторых управленческих функций. Постепенное овладение этими навыками, слабость мер государственной поддержки могут усиливать центробежные тенденции во внутригрупповых отношениях. Как показывает, например, опыт ФПГ «Русхим», запаздывание с обновлением механизмов интеграции чревато распадом группы.