Типы организационных структур

    3. Стратегические хозяйственные центры 
 

    Стратегические_хозяйственные_центры(СХЦ)-внутрифирменняя организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

    Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и  сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере  отношений между подразделениями  – стратегическими и коммерческими

    Например, Макнамара, начав разрабатывать  эту концепцию, обнаружил, что главные  виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота мешают и зачастую противоречат друг другу  в решении раздельных боевых задач: стратегического сдерживания, воздушной  обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т.д.

    Решение Макнамары состояло в создании новых  подразделений, которые, занимаются стратегическим планированием соответствующих  раздельных задач. Разработанные ими  стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам  для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за ее реализацию. Это разделение вызвало  разнобой потерю координации, в частности  из-за того, что некоторые департаменты выполняли обязанности стратегичеких  подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций  стратегического сдерживания оказались  одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

    Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал  Электрик» нашла другой вариант  решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения  текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы  и т.д.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

    Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как  обнаружила «Дженерал Электрик»  и другие компании, сложившаяся организационная  структура не в полной мере соответствует  вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить  ответственность четко и однозначно. 

    4.Проектная  структура 

         Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

    Традиционно руководитель подразделения в любой  крупной компании в рамках организационной  структуры иерархического типа имеет  множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные  аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции  и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность  учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым  серьезным последствиям. Поэтому  для того, чтобы управлять проектами  и, прежде всего, крупномасштабными, и  используются специальные проектные  структуры управления.

    Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает  необходимость разработать и  осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных  функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно  отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию  производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических  процессов, строительство объектов и т. д.

    Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

    Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту.

    Существует  несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры  управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной  команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в  сущности представляет собой уменьшенную  по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные  команды редко находят отражение  на формальных схемах организационных  структур управления. В состав временных  групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей  производства, исследователей, а также  специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта  или какой-либо его части. В его  функции входит определение концепции  и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение  задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все  члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число  проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность  за планирование проекта, за составление  графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую  проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной  работе - увольняется).

       
Рисунок 5. Одна из разновидностей проектных структур управления

    Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В  случае менее крупных проектов затраты  на дублирование уже существующих в  компании служб в проектной структуре  управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших  проектах его руководитель может  выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или  же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

    В качестве важнейших преимуществ  такого вида структур управления можно  назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

    К недостаткам проектной структуры  управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций.

5. Матричная  структура и ее разновидности 

    Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.  

    При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

    В связи с вышесказанным, отличительной  чертой организационной структуры  управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

    Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру  управления. Порой такого вида структура  образуется в результате постепенной  модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения  функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

    Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

    Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

    Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с постоянными  членами проектной группы и с  другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются  ему на временной основе и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих  функциональных подразделений.

    Руководители  проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных  выше проектных, обладают так называемыми  проектными полномочиями. Причем эти  полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто  консультационных полномочий. Выбор  конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему  высшее руководство компании.

    Руководители  проектов в матричной структуре  отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того. чтобы  они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или  иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут  лишь выбирать конкретного исполнителя  и методику решения.

    Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.