Анализ ассортимента и качества телевизоров

Также важно, чтобы в телевизоре имелась система PAL/SECAM, так как телевизионные программы транслируются в системе SECAM, а большинство видеозаписей в системе PAL. От выбора фирмы будет зависеть цветовая гамма изображения в телевизоре. PHILIPS, GRUNDIG, THOMSON считаются европейскими моделями, а PANASONIC, SONY, SAMSUNG, LG - азиатскими. Это разделение основано на применении разных систем цветности. В европейской системе изображение передается реалистичными цветами, а в азиатской цвета более колоритные и яркие, чем в реальности.

Таким образом, каждый покупатель при покупке сложной техники сталкивается с проблемой выбора, так как, зачастую, товары столь похожи друг на друга для не сведущего человека, что разобраться порой крайне сложно. Поэтому основополагающим элементом является грамотное и доступное предоставление качественных характеристик аппаратуры.

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ АССОРТИМЕНТА И КАЧЕСТВА

ТЕЛЕВИЗОРОВ МАГАЗИНА «М. ВИДЕО»

 

2.1 Характеристика торгового предприятия ООО «М. Видео»

ООО «М. Видео» - безусловный  лидер по продаже компьютеров, телевизоров и другой техники. Каждый пятый телевизор в России куплен в «М. Видео». Дизайн магазинов отвечает корпоративной концепции: яркие цвета и натуральные материалы в интерьере, зонирование светлого и просторного торгового зала, обеспечивающее удобство и комфорт покупателей.

В основе безупречной репутации  бренда «М. Видео» лежат мировые  стандарты организации торгового процесса, клиентоориентированный сервис, широчайший выбор качественных товаров и услуг, доступный уровень цен в современных гипермаркетах сети.

Экспертные оценки коллег и отзывы покупателей традиционно  отмечают высокий уровень специалистов «М. Видео». Благодаря профессиональной подготовке и отличным знаниям сотрудники компании легко ориентируются в мире высоких технологий и осваивают новые виды товара.

 «М. Видео» предлагает своим клиентам большой ассортимент, доступные цены и широкий спектр высококачественных услуг. Доверие и лояльность покупателей – это залог успеха торговой сети в долгосрочной перспективе, поэтому компания стремится оказывать своим покупателям максимально широкий спектр услуг на высочайшем уровне.

Целевой аудиторией «М. Видео» является самый объемный и разнообразный сегмент – mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе – сбалансированного ценового предложения.

Торговая сеть, учитывающая  в своей деятельности комплексные  потребительские запросы самой широкой аудитории, оперирует в самом эффективном формате современной розницы – гипермаркетами самообслуживания.

В каждом магазине сети созданы  все необходимые условия для  комфортной покупки – просторные залы, современное удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара, OMNI-зоны с терминалами Internet-каталогов товаров. Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Штат сотрудников в одном магазине в среднем  составляет примерно 40 человек. Весь персонал магазина «М. Видео» можно разделить на 4 группы:

1. Директор.

2. Специалисты среднего  звена: категорийные менеджеры, экономисты, бухгалтеры, менеджер по персоналу, маркетолог.

3. Линейные руководители:  заведующие отделом.

4. Торговый персонал: продавцы, кассиры, грузчики, упаковщики, контролеры, уборщицы.

Более подробно организационная  структура представлена в виде схемы (приложение 1).

Ценовая политика «М. Видео» учитывает структуру доходов потребителей и направлена на достижения следующих целей:

- стабилизации цен, прибыльности  и рыночной позиции;

- достижение наиболее  высоких темпов роста продаж;

- максимизации рентабельности всех активов предприятия.

Основными стратегическими  направлениями «М. Видео» являются:

• наращивать темпы роста объема товарооборота, для обеспечения выполнения основных показателей прогноза социально-экономического развития предприятия;
• привлечение новых покупателей;
• проведение целенаправленной работы с предприятиями-изготовителями по увеличению и обновлению ассортимента товаров;
• поиск оказания новых видов услуг и расширение деятельности имеющихся;
• техническая модернизация с целью увеличения товарных запасов и ускорения товарооборачиваемости;
• сокращение издержек обращения;
• получение максимальной прибыли.

Анализ внутреннего потенциала  «М. Видео» дает возможность определить его сильные и слабые  стороны, позволяет оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем. Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия.

Анализ внешней среды  организации проводился на основе рассмотрения экономических, политических, рыночных, конкурентных, технологических, социальных и международных факторов предприятия  и выделения среди них наиболее значимых  факторов  исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических  особенностей рассматриваемой организации.

Анализ внутренней среды  организации заключался в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Исследование включало выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

SWOT-анализ  позволяет проследить  возможные сочетания характеристик  внешней среды (возможности и  угрозы), которые записываются в  верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны таблицы (табл. 2.1):  

                                                                                                                 Таблица 2.1

SWOT-анализ ООО «М. Видео»

	Возможности (O)   1.Возможность выйти на новые российские рынки. 2.Ослабление позиции фирм конкурентов. 3.Финансовая возможность поглощения  менее платежеспособных конкурентов. 4. Постоянное обновление товарного  ассортимента фирмами-производителями.	Угрозы (T)   1.Дорогостоящие законодательные таможенные требования. 2.Насыщение рынка бытовой техникой. 3.Растущая требовательность потребителей и поставщиков. 4.Удаленность от крупнейших азиатских рынков сбыта – более высокие транспортные расходы на доставку продукции к потребителю.
Сильные стороны (S)   1.Четко организованная стратегия  развития предприятия. 2. Использование передовых рекламных и PR-технологий. 3. Высокий имидж предприятия.	I «Сила и возможности»   1. Внедрение принципиально новых видов технических товаров. 2. Выход на новые рынки. 3. Увеличение объемов продаж. 4. Освоение новой доли рынка.	II «Сила и угрозы»   1. Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка. 2. Внедрение новых технологий продаж. 3. Постоянная инновационная деятельность.
Слабые стороны (W)   1. Недостаточная мобильность предприятия. 2. Высокая зависимость от снижения  спроса и этапа жизненного  цикла предприятия. 3. Рост издержек обращения. 4. Несовершенное управление запасами.	III «Слабость и возможности»   1. Исследование системы управления. 2. Усовершенствование системы управления запасами. 3. Перераспределение функций.	IV «Слабость и угрозы»   1. Техническое обновление за  счет модернизации оборудования. 2. Модернизация работы бухгалтерии. 3. Снижение издержек обращения.

 

 

Таким образом, постоянная инновационная  деятельность и технологическое  развитие повысит дальнейшее развитие компании.

Эффективность организации  оценивается комплексно, по следующим  показателям:

1. оборот розничной торговли;
2. валовый доход и его уровень;
3. издержки обращения и их уровень;
4. прибыль от реализации;
5. рентабельность продаж;
6. товарные запасы;
7. товарооборачиваемость в днях и оборотах;
8. прибыль на одного работника;
9. товарооборачиваемость на 1 м².

Показатели эффективности  деятельности предприятия за два  последних года представлены в табл. 2.2.

                                                                                                    Таблица 2.2

Показатели эффективности  коммерческой деятельности магазина

«М. Видео» за 2011-2012 гг.

Показатели	Ед. измерения	2011 г.	2012 г.	Отклонение ( +,- )	Темп изменения, %
1	2	3	4	5	6
1.   оборот розничной       торговли	млн. руб.	128800	143800	15000	9,5
2.   валовый доход	млн. руб.	4643	9202	4559	49,5
3.   уровень ВД	%	39,7	43,2	3,5	8,2
4.   издержки обращения	млн. руб.	4548	9067	4519	49,8
5.   уровень издержек       обращения	%	22,8	25,9	3	-
6.   прибыль       от реализации	млн. руб.	55322	64990	9668	14,8
7.   рентабельность       продаж	%	10,7	14,4	3,7	-
8.   ТЗ в сумме	млн. руб.	4583	5367	784	17,1
9.   товарооборачивае-       мость	дни	54	52	- 2	-
10. товарооборачивае-       мость	обороты	11,2	12,4	1,2	-

 

Окончание табл. 2.2

1	2	3	4	5	6
11. количество сотруд-       ников	чел.	34	36	2	-
12. прибыль на 1 раб.	млн. руб.	8586	9580	994	10,4
13. площадь магазина	м2	5200	5200	-	-
14. товарооборачивае-       мость на 1 м2	тыс. руб	25,2	33,4	8,2	24,5

На основании данных табл. 2.2 можно сделать следующие выводы:

• оборот розничной торговли в 2012году составил 143800 млн. руб., т.е. увеличился на 15 млн. руб. по сравнению с предыдущим годом (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Оборот розничной  торговли

• в 2012 году валовый доход увеличился на 4559 млн.  руб., в процентном соотношении 49,5%, т.е. в 2 раза больше чем в 2010
• уровень валового дохода за 2012 год составил 43,2%,  что больше на 3,5% чем в 2011 году
• товарные запасы в сумме на 2012 г. составили 5367 млн. руб., что больше на 784 тыс. чем за 2011 г.
• количество сотрудников увеличилось на 2 человека
• прибыль на одного работника выросла на 994 тыс. руб.
• уровень издержек обращения в 2012 г. поднялся на 3%
• издержки обращения поднялись на 49,8%, т.е. на 4519 млн. руб. больше чем в прошлом году (рис. 2.2)

Рис. 2.2. Динамика издержек обращения

• прибыль от реализации увеличилась на 9668 млн. руб. или 14,8% по сравнению с предыдущим годом и составляет 64990 млн. руб. (рис. 2.3)

Рис. 2.3. Динамика прибыли  от реализации

 

 

• Рентабельность продаж в 2012 году выросла на 3,7% (рис. 2.4)

Рис. 2.4. Динамика рентабельности продаж