Анализ ассортимента товара на предприятии ООО «Компьютерные системы»

Каждая указанная проблема заносится в список и нумеруется.

Затем этот список вывешивается у всех на виду.

Критика или  оценка идей не допускается.

Особое значение уделяется созданию свободной и  творческой обстановки, позволяющей  всем сотрудникам (экспертам) беспрепятственно высказывать свои идеи и предложения:

2. Проведение заседания по круговой системе.

Группа специалистов подразделяется на подгруппы, состоящие  из 3-х или 4-х человек, каждый из которых  записывает на листе бумаги или на карточках по две или три идеи.

Затем в рамках подгруппы происходит обмен карточками, записанные на них идеи развиваются  другими участниками и дополняются новыми.

После троекратного обмена каждая подгруппа составляет сводный перечень выдвинутых идей. Затем собирается вся группа, и на рассмотрение всех ее членов представляются отчеты о работе, проделанной в подгруппах;

4. Метод «мозговой атаки наоборот».

«Мозговая атака наоборот» во многом напоминает обычную «мозговую атаку», но при этом разрешается высказывать критические замечания.

Вернее, не столько  даже разрешается, сколько весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей;

5. Метод «мысленного группового анализа реальной ситуации».

Этот метод применяется при достаточно большом составе группы (около 20 человек), когда вопрос касается всей ситуации (процесса), которой можно дать количественную оценку на основе интуиции или здравого смысла, и когда требуется групповое обсуждение или взаимодействие.

Для подобного анализа характерны этапы, указанные на рисунке 5.

Проведите вертикальную ось; прошкалируйте ее от 0 до 100 с  интервалом в 10 единиц.

Предложите  членам группы количественно оценить прогнозный «уровень качества» работы, процесса или характер ситуации.

 

 

 

Рисунок 5 Мысленный групповой анализ реальной ситуации

 

 

 Нанесите каждую оценку, чтобы получить таким образом  диаграмму рассеивания. Определите среднюю оценку и проведите горизонтальную линию, исходящую из точки на вертикальной оси, соответствующей этой оценке, напишите у правого края этой линии формулировку рассматриваемого вопроса. Проведите стрелки, «подталкивающие» вверх горизонтальную линию (движущие силы), и стрелки, «подталкивающие» горизонтальную линию вниз (сдерживающие силы).

Затем, используя  описанный выше метод выдвижения обезличенных предложений по круговой системе, предложите членам группы определить сдерживающие и движущие силы. Высказанные мнения записываются. 
  На последующих заседаниях члены группы определяют приоритеты в отношении сдерживающих сил, которые затем рассматриваются как проблемы, требующие решения. Кроме того, могут быть приняты и меры, направленные на усиление движущих сил 

6. Метод составления сценариев.

Сценарий – это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Для прогноза ситуации, как правило, характерно наличие определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний – наиболее вероятный, ожидаемый. [19]

Сценарии разрабатываются  для определения рамок будущего развития:

	1. Рыночных сегментов;
	2. Технологий;
	3. Стран или регионов и т.д.

В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия  и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж предприятия через пять лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход для его разработки: помимо качественных могут использоваться и количественные методы — экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др. [1]  

7. Метод дерева целей – широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. 

Принцип разбиения  общей цели на подцели и задачи иллюстрирует схема, представленная на рисунке 6. Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов.

 

Рисунок 6 Разбиение целей на подцели и задачи:

I – V – уровни системы;

1 – 39 – элементы системы 

 
     8. Матричный метод – широко используется в планировании и прогнозировании.

Например, в практике маркетинга матричный метод применяется как метод оценки позиции предприятия на рынке, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий:

	1. Стратегии атаки при благоприятной позиции (С1);
	2. Стратегии обороны при средней, неопределенной позиции (С2);
	3. Стратегии отступления при неблагоприятной позиции (С3).

 

     Это так называемая стратегическая матрица, или графическая сетка, образованная пересечением координат, которые отражают величину двух факторов — как правило, характеризующих рыночную ситуацию (А) и собственные возможности предприятия (конкурентоспособность) (В).

Она представлена на рисунке 7. 

Решения о поведении  на рынке (С) принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает данное предприятие. Минимальным числом квадрантов должно быть четыре, хотя, в принципе, матрица может содержать любое число квадрантов.

 Оптимальным  числом считается 9-16, так как в противном случае результаты трудно интерпретировать. Количественные оценки факторов (стратегических индексов) определяются экспертным путем (в баллах) в зависимости от величины и силы действия фактора. Однако в целях упрощения количественные оценки можно заменить эквивалентными качественными, например: «хороший», «высокий» (ранг 1), «плохой», «слабый» (ранг 2).

На представленном рисунке позиция предприятия в маркетинге диктует одну из стратегий: стратегию атаки (С1), когда предприятие занимает сильную позицию; стратегию обороны (С2), когда позиция оценивается как средняя; стратегию отступления (С3), когда позиция явно невыгодная, слабая.

 Индексы  РН, РС и РВ означают уровень коммерческого риска – соответственно низкий, средний и высокий.

 

 
Рисунок 7 Алгоритм стратегической маркетинговой матрицы 

 
     9. Метод Дельфи. Групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования. Полученные данные используются затем в планировании производства и сбыта продукции.

Опрос проводится с помощью специальных анкет  анонимно, т.е. личные контакты экспертов  и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая многоуровневая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза. 
 

 

2.3 Прогнозирование спроса и сбыта

 

 

  
     Успешность применения каждого  метода зависит от его соответствия конкретной ситуации, цели прогнозирования, горизонта прогнозирования, исходных данных, квалификации прогнозиста и др. Так, при прогнозировании спроса и предложения чаще других применяются следующие методы и приемы прогнозирования:

1. Аналоговые модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные показатели рыночной ситуации в каком-либо регионе или стране 
     2. Имитационные модели, когда вместо реальных данных используются построения, созданные по специальной программе с помощью ЭВМ; 
  3. Нормативные, или рационализированные, прогнозные расчеты, например, проистекающие из рационального бюджета или рациональных рекомендуемых норм потребления (этот метод больше подходит для рынка средств производства, где большую роль играют производственно-технические нормативы и прочие детерминанты, чем для потребительского рынка, где потребности проявляются в форме статистических закономерностей); 
     4. Прогнозирование по экспертным оценкам (обычно метод Дельфи); 
     5. Методы экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели; 
   6. Методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии);

7. Прогнозирование по коэффициентам эластичности. [20]

При прогнозировании сбыта, основанного на прогнозах спроса, применяются, как уже отмечалось, методы статистического и экспертного прогнозирования. Среди последних, наряду с рассмотренными выше, можно выделить также широко применяемые их разновидности: метод получения мнений жюри, метод совокупных мнений работников сбыта, метод ожидаемых запросов потребителей, дедуктивные методы, краткая характеристика которых дана ниже.

Метод получения  мнений жюри – наиболее старый и наиболее простой метод прогнозирования сбыта, поскольку в этом случае просто объединяются и усредняются взгляды, нередко основанные всего лишь на интуиции высших администраторов. В большинстве случаев окончательная оценка представляет собой мнение президента фирмы, основанное на рассмотрении мнений прочих руководящих работников.

Метод совокупных мнений работников сбыта. Состоит в том, что на основании мнений агентов по сбыту и руководителей подразделений сбыта составляется совокупная оценка вероятного объема сбыта.

В основе метода лежит убеждение, что лучше всего  знают рынок те, кто непосредственно имеет дело со сбытом, к тому же им предстоит и реализовывать свои прогнозы (хотя бы на первых порах).

Этот метод  позволяет детализировать прогнозы на разделы в зависимости от вида продукции, клиентов или территории.

Существенным  недостатком метода является неумение агентов по сбыту, а нередко и  их руководителей составлять надежные прогнозы на какой-либо срок, кроме  ближайшего будущего, так как они склонны учитывать в первую очередь условия, существующие в настоящее время.

Метод ожидаемых  запросов потребителей (модель ожидания потребителей). Как можно судить по названию, модель ожидания потребителей является прогнозом, основанным на результатах опроса клиентов предприятия.

Их просят оценить  собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Данный метод, безусловно, трудно применять, когда  число потребителей значительно, их трудно выявить или они не проявляют желания к сотрудничеству.

Кроме того, оценка потребностей еще не означает возникновения обязательств.

Дедуктивные методы. Каждый составитель прогнозов должен не забывать о том, что всегда необходимо руководствоваться здравыми суждениями и уметь делать логические выводы из фактов и взаимосвязей.

В общем случае дело сводится к тому, чтобы выяснить, какова сейчас ситуация, какое положение со сбытом и почему, а затем дедуктивно проанализировать, исходя как из объективных обстоятельств, так и из субъективных суждений, факторы, оказывающие решающее влияние на сбыт.

Полученные  подобным образом данные могут быть введены в математическую модель, но могут и остаться неиспользованными, если они представляют собой неточно скоррелированный конгломерат фактов и оценок. Тем не менее они часто служат полезным средством проверки результатов, полученных с помощью точных методов.

Сочетание методов. На практике существует тенденция сочетать различные методы прогнозирования сбыта.

Поскольку итоговый прогноз играет очень важную роль для всех аспектов внутрифирменного планирования, то желательно создать прогнозную систему, в которой может использоваться любой вводимый фактор.

В качестве примера  сочетания различных методов  при прогнозировании сбыта можно привести матрицу «Товар – Рынок», представленную на рисунке 8.

 

Рисунок 8 Матрица «Товар – Рынок» 
    

Составление прогноза сбыта начинается с анализа продаж существующих товаров или услуг и существующих потребителей в динамике за ряд лет (прогноз сбыта А). При этом необходимо ответить на следующие вопросы: