Кадровая политика торговой организации

- высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может  быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат  в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная (рис. 1.)

Кадровая политика

по степени открытости к внешней среде

по степени влияния  управляющего аппарата на кадровые ситуации

 

закрытая

открытая

 

 

пассивная

реактивная

активная

превентивная

 

рациональная

авантюристическая

 

 

Рис. 1. Типы кадровой политики

 

 

 

Пассивная кадровая политика. Можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организации  не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации  характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда  и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в  ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток  понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. При этой политике руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. Эта кадровая политика возникает  лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Эта политика применяется, если руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные  кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Можно выделить два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации  содержатся краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана  является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования  кадровой ситуации и диагностики  персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком  случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов  кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1. Сравнение  двух типов кадровой политики.

 

Направление деятельности	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация   высокой   конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение  и развитие персонала	Часто проводится во внешних   центрах,   способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет   постоянного  притока новых кадров, а с другой — вполне   вероятна   «головокружительная   карьера»   за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация     и стимулирование	Предпочтение  отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм    инноваций    — контракт,   определение  ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение  необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

 

Современный подход к построению системы управления персоналом получил  название « стратегического управления человеческими ресурсами».

Разработка системы стратегического  управления человеческими ресурсами  включает следующие этапы:

- определение общих целей  и выработка стратегии управления  персоналом;

- формулирование кадровой  политики организации;

- формирование функциональных  боков кадровой работы;

- деятельная проработка  механизма реализации стратегии  в рамках выделенных функциональных  блоков;

- проектирование организационной  структуры системы управления

 персоналом;

- формирование информационной  системы управления персоналом.

Цели и стратегия управления персоналом определяются корпоративными целями и стратегией развития торговой организации.

Среди факторов внешней среды  можно выделить исторические и национальные традиции, состояние рынка труда, сложившиеся социальные потребности, результаты деятельности профсоюзов, других общественных организаций и  движений, развитие технологий управления персоналом, систему образования, кадровую политику организаций-конкурентов.

Среди внутренних факторов особое внимание следует обратить на организационные ценности, количественные и качественные характеристики персонала, финансовые средства, выделяемые на привлечение на развитие трудовых ресурсов.

Начальным этапом формирования системы управления персоналом является определение общих целей управления персоналом. Это может быть вклад  работников в получение прибыли, реализацию ассортиментной политики, показатели эффективности труда  персонала. На основе общих целей  управления персоналом формулируются  специфические цели. В качестве специфических  целей можно использовать обеспечение  определённой структуры занятости  персонала, его квалификационного  состава, обеспечение соотношения  работников с определёнными качественными  характеристиками (уровнем зрелости, работоспособностью, типом мышления), объём затрат на реализацию социальных программ.

Стратегия управления персоналом определяется стратегией управления организацией и целями управления персоналом. С  учётом выработанной общей стратегии  управления персоналом формулируется  кадровая политика предприятия. Она определяет специфику функциональных блоков кадровой работы, среди которых целесообразно выделить следующее: