Сущность товарооборота

 

Розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным группам. Особенно значительный рост достигнут по реализации мяса и птицы, рыбы и рыбопродуктов, кондитерских изделий, ликероводочных изделий и прочих продовольственных товаров.

Однако в сопоставимых ценах темпы роста товарооборота  по товарным группам значительно ниже, и это говорит о том, что большой заслуги предприятия в росте суммы товарооборота нет, так как она растет за счет увеличения цен. Об удовлетворении спроса покупателей на отдельные товары и товарные группы ресторан заботится мало. Снизился физический объем товарооборота (количество реализованных товаров) но таким товарным группам хлебобулочные изделия − на 0,5%, непродовольственные товары - на 1,2%, вина, шампанское, коньяк − на 0,6%.

        2.3. Расчёт факторов, влияющих на товарооборот. 

На развитие розничного товарооборота предприятия общественного  питания оказали следующие факторы:

• обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность труда

торговых работников;

• состояние и эффективность использования материальны технической базы предприятия.

Главный фактор успешного  развития товарооборота - обеспеченность и рациональность использования  товарных ресурсов.

По ресторану «Тамерлан» данные о движении товарных ресурсов приведены в таблице 8.

Таблица 8.

Продуктовый баланс по «Тамерлан» за 2011 -2012 г.г.

(суммы в  млн.  руб.)

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонение в сумме (+,–)	Влияние на изменение  товарооборота  (+,–)
1	2	3	4	5
1	2	3	4	5
Запасы товаров на начало года	209,2	243,0	+33,8	+33,8
Поступление товаров	2656,3	3169,3	+513,0	+513,0
Прочее выбытие товаров	1.8	1,0	-0,8	+0,8
Запасы товаров на конец года	243,0	306,1	+63,1	-63,1
Величина товарооборота  предприятия	2620,7	3105,2	+484,5	+484,5

 

 

Розничный товарооборот предприятия возрос в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 484,5 млн. руб. за счет завышенных товарах запасов на начало года (+33,8 млн. руб.), роста поступления товаров в ресторан (+513,0 млн. руб.) и уменьшения прочего выбытия товаров (+0,8 млн. руб.). Но возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения товарных запасов на конец года (–63,1 млн. руб.).

 

 

 

 

 

 

 

Недостатком использования  поступающих в предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот, что явилось следствием завоза в ресторан товаров, имеющих высокую цену, что снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности отгрузки товаров поставщиками, связанными с рестораном договорными обязательствами. Часть товаров, поступивших в ресторан в излишнем количестве и в конце года, осело на остатках товаров в ресторане, что может привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути роста товарооборота 

 

       3.1. Товарное обеспечение и маркетинговые мероприятия −

     пути увеличения товарооборота

 

Как известно, существует ряд факторов, влияющих на эффективность  реализации блюд, а также на динамику и величину товарооборота на предприятии  общественного питания. Все эти  факторы можно разделить на две  группы.

Первая группа − это внешние факторы, на которые предприятие общественного питания влиять не может или влияет в незначительной степени.

К таким факторам, в  частности, относится диктат со стороны  крупных производителей и поставщиков  продуктов питания, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные сети предприятий питания, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

Вторым внешним фактором можно назвать конкурентов − предприятие общественного питания, имеющих общую с «Тамерлан» зону обслуживания. Влиять на конкурентов можно только при условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя посетителям наилучшие качество и условия обслуживания, по наиболее выгодным ценам.

Следующий пункт −  законодательство. С одной стороны, существует большое число законодательных  актов, регламентирующих деятельность участников рынка общественного  питания, а с другой стороны −  отсутствие "Закона о торговле" в значительной степени вносит в работу предприятий питания элементы неопределенности.

Ко второй категории  относятся внутренние факторы, т.е. те на которые администрация любого предприятия общественного питания может и должна активно влиять, для того, чтобы добиться наибольшей эффективности.

Во главе этого списка, конечно, нужно поставить ценовую  политику, а именно три основных пункта, влияющих на ценовую политику.

   1. Уровень цен закупки товаров у поставщиков. Как говорилось ранее, крупные торговые объединения могут добиться значительной оптовой скидки, и получить ряд льгот по условиям и срокам поставки товара, это при прочих равных условиях ведет к снижению розничных цен, и используются как элемент формирования валового дохода.

Уровень цен закупки  обычно колеблется в определенном диапазоне и устанавливается производителем.

   2. Уровень цен реализации товаров. Обычно торговые предприятия устанавливают розничные цены дифференцированно по отдельным товарным группам, исходя из состояния спроса, уровня издержек обращения и ряда других.

   3. Объем реализации товара также является одним из основных компонентов влияющих на ценовую политику, т.к. дает возможность получить ощутимые скидки.

Остановимся коротко  на остальных некоторых других внутренних факторах − таких как, например, дополнительный сервис для посетителя, в который входят, как это не кажется парадоксальным, весь спектр современного торгового оборудования, начиная от систем охраны и наблюдения, кассовых аппаратов и всех остальных электронных приборов, призванных облегчить процесс торговли, до "бесплатных" пакетов для покупок и крытого паркинга. Все вышеперечисленное влияет на величину торговой наценки, и поэтому к их внедрению нужно подходить только после детального изучения и тщательных расчетов.

Несколько слов о рекламе − двигателе торговли. Грамотная, удачно организованная реклама, используемая при оформлении обеденного зала и(или) звучащая по внутренней радиосети способна привлечь внимание посетителей к новым или малознакомым блюдам.

Один из основных факторов повышения эффективности работы ресторана и роста товарооборота − это ассортимент блюд в меню. Ассортимент ресторана способен активно влиять на уровень продаж блюд. Широкий ассортимент блюд может удовлетворить самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение ассортимента может привести к оседанию товара в ресторане, снижению оборачиваемости средств, а то и вовсе к "замораживанию" денег.

Вторым неудовлетворительным фактором является то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность ресторана, возникают очереди не только у кассовых аппаратов, но и у дверей ресторана (Рис.3.1.1). Возможно так же временное отсутствие блюда в продаже, не из-за того, что его нет в ресторане, а из-за того, что ограниченное пространство не позволяет выложить весь ассортимент в необходимом количестве. Обычно в утренние часы ощущается нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время − более дорогих.

Отсутствие блюда в  меню − это упущенная выгода и  элемент недовольства со стороны посетителей.

Существуют некоторые  способы управления потоком посетителей, и их уже применяют некоторые  предприятия общественного питания  − это, например, предоставление скидок в утренние часы, когда в ресторане  не так много посетителей, таким  образом, снижается наплыв посетителей в пиковые часы, при сохранении общего количества посетителей (Рис.3.1.2). Способ неплохой и имеет только один минус для ресторана − это скидки, а любая скидка − это недополученные деньги. Выход есть и из этой ситуации.

 

Проанализировав работу нескольких ресторанов различных размеров и «различного имиджа», было установлено, что люди с различными уровнями доходов не только посещают рестораны в разное время, но и совершаемые ими заказы блюд в одной товарной группе относятся к разным частям ценового спектра. Учитывая эти факты, можно с большой долей уверенности сказать, что блюда дешевого ассортимента будут лучше продаваться в утренние и дневные часы. Блюда средней ценовой группы − в дневное и вечернее время, а дорогие блюда − в вечернее и ночное время.

Следовательно, можно  формировать ассортимент каждой товарной группы исходя из времени  суток, как показано на рисунке 3.1.3, что позволит максимально эффективно использовать имеющиеся торговые площади  и максимально удовлетворить  потребности посетителей. Но это вовсе не значит, что какое-то блюдо будет вообще отсутствовать в продаже. В продаже присутствует весь ценовой спектр товарной группы, однако центр тяжести его смещается в зависимости от времени работы ресторана и спроса посетителей.

 

 

Этот способ позволяет  увеличить эффективность продажи  блюд на предприятии на 7-10%%.

 

Большинство предприятий  общественного питания ведут  свою маркетинговую деятельность без  всяких планов, мотивируя тем, что  рынок меняется слишком быстро, поэтому  от планов нет никакой пользы – в конце концов все планы будут пылиться на полке.

Но постепенно на практике приходит осознание необходимости  планирования деятельности службы маркетинга. Планирование побуждает руководство  постоянно думать о будущем, заставляет предприятие четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот – тщательное планирование помогает предприятию предвидеть изменение среды и оперативно реагировать на них, а также быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам. Разумеется, план должен составляться таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

В общественном питании  весь маркетинг обычно сводится к  мероприятиям по реализации блюд, которые  проводятся стихийно, в зависимости  от их наличия, поступления, «затоваривания»  или в преддверии какого-нибудь праздника. Нельзя сказать, что они не приносят определенного повышения товарооборота. Однако при стихийности трудно планировать бюджет, фактические затраты могут намного превосходить над планируемыми.

Чтобы составить план мероприятий по маркетингу в общественном питании, нужно сделать анализ сложившейся ситуации по отдельным блюдам, группам блюд и всему предприятию. Для этого, в частности, можно использовать метод прогнозирования на основе сезонных колебаний. Под сезонными колебаниями понимаются такие изменения уровня динамического ряда, которые вызываются влияниями времени года. Их роль очень велика в общественном питании. Для изучения сезонных колебаний необходимо иметь уровни за каждый квартал, а лучше за каждый месяц, иногда даже за декады, хотя декадные уровни могут уже сильно исказиться мелкомасштабной случайной колеблемостью. Для измерения сезонных колебаний обычно исчисляются индексы сезонности (I_si) по формуле:

I_si = Y_i / Y ·100,

где Y_i – среднее значение товарооборота в определенный месяц на основании фактического товарооборота последних лет;

      Y – среднее значение товарооборота в месяц на основании фактического товарооборота последних лет.

 

В качестве оптимальных  вариантов стратегий в летний период для групп категорий можно  использовать: расширение торговых площадей, формирование набора блюд, для которых ищется новая стратегия маркетинга.

При формировании плана  маркетинговой деятельности можно  идти двумя путями.

 

Путь 1:

Предлагается прирост  к планируемому товарообороту распределять не равномерно, а прямо пропорционально скачкам товарооборота − то есть где выше положительная пика, там и выше прирост, Аналогично планируются и маркетинговые мероприятия, где больше назначается прирост товарооборота, там должно больше проводиться мероприятий.

В данном случае учитывается, что спад обуславливается летним сезоном дач и отпусков, то есть уменьшается количество посетителей, приходящих в ресторан и, следовательно, уменьшается действенность методов маркетинга. Распределяя же бюджет маркетинга большей частью на время наплыва посетителей, имеется возможность разработать более эффективный план реализации блюд.

 

Путь 2:

Прирост товарооборота  делается равномерно по всем месяцам. Мероприятия по реализации блюд сосредотачиваются  большей частью в проблемный (летний) период.