Использование АВС-XYZ-анализа в целях оптимизации логистических издержек торгового предприятия

Традиционные методы учета, как показано на рис.1а направлены на определение затрат по функционалу (по вертикали), по которым нельзя определить затраты, возникающие в ходе осуществления сквозного процесса продвижения материального потока (бизнес-процесса). Известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции.

Рис. 1а Традиционная система издержек по функциям

Учет издержек по бизнес-процессам дает наглядную картину того, как формируются затраты, связанные с обслуживанием клиента (приоритетная задача логистики), какова доля в них каждого из подразделений. Суммируя все расходы по горизонтали, можно определить затраты, связанные с отдельным процессом (рис. 1б). Таким образом, оказываются детерминированными как показатели сквозного материального потока, так и отдельные специфические издержки, возникающие в разных подразделениях.

Практическое применение концепции учета издержек по бизнес-процессам предполагает определение расходов, которые могут быть предотвращены, если данный товар не будет изготовлен или доведен до клиента.

Рис. 1б Логистическая система учета издержек по функциям.

Таким образом, особое внимание необходимо уделять сокращению издержек, занимающих наибольшие доли в сумме всех логистических издержек. Как показывает практика, основными составляющими логистических издержек являются транспортно-заготовительные расходы (до 60%) и затраты на содержание запасов (до 35%).

Еще одной особенностью логистических издержек является резкий рост их чувствительности к изменению качества работы логистической системы (ЛС), что иллюстрируется на рис.2

 

Рис. 2.Зависимость логистических издержек от качества работы ЛС

При повышении качества работы ЛС до определенного уровня логистические издержки растут линейно, а затем экспоненциально. Например, если мы хотим повысить готовность сбытовой системы к поставкам с 78 до 79%, то издержки на содержание страхового запаса придется увеличить примерно на 5%. Если же мы решим увеличить готовность к поставкам с 98 до 99% (также на 1%, но в области высокого качества работы), то это потребует увеличения издержек на 13%. [1, с. 84]

Таким образом, специфика учета издержек в логистике заключается: во-первых, в необходимости выявления всех затрат, связанных с конкретными логистическими процессами (принцип тотальных затрат); во-вторых, в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы.

 

 

1.4 Методы анализа и пути снижения уровня логистических затрат

Методы анализа логистических затрат:

• стратегический анализ логистических затрат (Бенчмаркинг) — это процедура сравнения положения предприятия с точки зрения затрат на обслуживание потребителей с аналогичным положением его ближайших конкурентов.
• стоимостный анализ — нормативный метод, основанный на изучении элементов затрат и направленный на снижение затрат и, соответственно, повышение потребительской ценности продукции;
• функционально-стоимостный анализ — это метод, направленный на снижение уровня затрат на обслуживание потребителей. Метод основан на тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребителей и выяснения возможности их стандартизации для перехода к более дешевым технологиям. [9, c. 223]

Процедура анализа логистических затрат на обслуживание потребителей:

• определяются центры сосредоточения затрат. Под центрами сосредоточения затрат понимают функциональные области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для потребителя;
• выявляются важные пункты затрат в пределах каждого центра их концентрации. Пункты сосредоточения затрат — это отдельные участки в рамках одного центра сосредоточения затрат, которые несут ответственность за все затраты, приходящиеся на данный центр;
• бизнес предприятия рассматривается в целом как единый поток затрат;
• стоимость рассматривается как сумма, которую платит потребитель, а не как сумма затрат, возникающая в пределах предприятия как юридического лица;
• затраты классифицируются в соответствии с их основными характеристиками и, таким образом, осуществляется диагностика логистических затрат. [11]

Способы снижению уровня логистических затрат:

• проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;
• оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);
• интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;
• поиск более дешевых заменителей ресурсов;
• улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;
• компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;
• использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;
• улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;
• исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;
• обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес. [13]

ГЛАВА 2. ABC-XYZ-АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ «ИП ЩЕРБИНИН Р.В.»

2.1. Краткая характеристика  и структура предприятия

ИП Щербинин Р.В., магазин «Всё для сна»работает с 2008 года в городе Нижневартовск. Предприятие занимается продажей постельных принадлежностей. У данного магазина есть три филиала, которые функционируют также в городе Нижневартовск и находятся по следующим адресам:

• Ул. Чапаева 93
• Ул. Мира 72
• Ул. Омская 8

Основными поставщиками товаров магазина «Всё для сна» являются следующие предприятия:

• ООО «Анабелла», г. Москва
• ООО «СВ-Текс», Московская область, г. Королев
• ООО «Примавель», г. Москва
• ООО «Тпк сд "DM текстиль», г. Омск

Основными конкурентами являются:

• Магазин «Ночь нежна», ул. Ленина 15п
• Магазин «Перина», ул. Мира 3
• Магазин «Соня», ул. Мира 11
• Магазин  Уютный дом», ул. Проспект победы 10
• Магазин «Матрасомагазин», ул. Мира 4п

Режим работы: рабочий день начинается в 10-00 и заканчивается в 19-00, без перерывов на обед. Работа ведется ежедневно, без выходных.

Структура предприятия

ИП Щербинин, «Всё для сна» имеет линейную структуру управления (см. рис. 3).

 

Общее количество работающих на данном предприятии на 20 марта 2014 года составляла 12 человек: директор, бухгалтер и 10 продавцов.

Директор (Щербинин Роман Викторович) - подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Занимается непосредственно управлением персонала, осуществляет закупку товаров и регулирует их количество во всех магазинах.

Бухгалтер - подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы магазинов. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Продавцы – подчиняются директору и выполняют работу, связанную с обслуживанием клиентов (покупателей) и с кассовыми аппаратами, которые имеются в магазинах.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия. Структура основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

• Четкое разделение труда.
• Иерархичность уровней управления.
• Наличие стройной системы правил и стандартов.
• Дух формальной обезличенности.

При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. Во-вторых, отсутствует должность, занимающийся вопросами стратегического планирования. В-третьих, повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств директора. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

 

 

2.2 Метод АВС-анализа

АBC-анализ – это метод, посредством которого можно произвести классификацию ресурсов предприятия и степени их важности. 

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 80 на 20».

Цель ABC-анализа – это снижение затрат на содержание товаров и высвобождение ресурсов для расширения ассортимента.

Объекты управления – группы товаров, представленных в магазине «Всё для сна».

Признак дифференциации товаров на группы А, В, С – доля месячных продаж по отдельной товарной группев общем объеме продаж.

В процессе ABC-анализа товары делятся на три категории: А — наиболее ценные(80% выручки от 20% товара), В — промежуточные(15% выручки от 30% товаров) и С — наименее ценные(5% выручки от 50% товара).

По полученным данным от магазина «Всё для сна» могу выделить следующие группы товаров:

• комплекты постельного белья (кпб),
• подушки,
• матрацы,
• одеяла,
• полотенца,
• пледы/покрывала,
• раскладушки,
• матрацы
• ортопедические,
• простыни,
• наборы,
• элитные кпб,
• наволочки,
• пододеяльники,
• игрушки,
• салфетки/платочки,
• скатерти,
• пакеты (Приложение 2).

 

Разделение исследуемого множества на группы А, В, С проводилось с помощью касательной к кривой АВС (рис. 4)

Группа АВС	Выручка,%	Наименования,%
А	84%	45%
В	12%	19%
С	4%	36%

 

 

 

 

 

 

В результате разделения товаров на группы АВС получились следующее:

• к группе «А» относятся такие группы товаров, как комплекты постельного белья (кпб), подушки, матрацы, одеяла, полотенца, пледы/покрывала, раскладушки.
• к группе «В» относятся такие товары, как матрацы ортопедические, простыни, наборы, элитные кпб.
• к группе «С» относятся такие товары, как наволочки, пододеяльники, игрушки, салфетки/платочки, скатерти, пакеты.

По количеству групп наименований могу сказать, что к группе «А» относится 45% от всех групп товаров, к группе «В» относится 19% товара и к группе «С» относится 36% (рис.5)

В зависимости от объема выручки:

• в группу А входит 84% от всего объема выручки;
• в группу В – 12% от всего объема выручки;
• в группу С – 4 % от всего объема выручки (рис. 6).

 

С помощью АВС-анализа можно сделать следующие выводы:

Если смотреть со стороны затрат на закупку, конечно, лучше сконцентрировать все силы и средства на малом числе групп товаров, которые приносят основную прибыль предприятию. Но эти действия могут снизить конкурентоспособность предприятия, также велика возможность потери клиентов, так как не будет сопутствующего товара -  и это прямым образом воздействует на объем выручки и, следовательно, на прибыль предприятия. Поэтому необходимо учитывать вклад этих продуктов в функционировании магазина.

 

2.3 Метод XYZ-анализа

XYZ-анализ  — математически-статистический  метод, который позволяет проанализировать  и спрогнозировать стабильность  продаж отдельных видов товаров  и колебания уровня потребления  тех или иных товаров.

Цель XYZ-анализа — разделение товаров по группам в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования.