Логистическая система аутсорсинга

Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг аутсорсинга в сфере управления персоналом и кадрового администрирования в России значительно меньше.[4, 123-127]

В применении аутсорсинга компании разрабатывают собственные формы, классифицировать которые можно следующим образом:

• полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам выполнение каких-либо операций);

Появился где-то примерно в середине 90-х годов – понятия «BPO9», которое поясняется как передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса всецело.

Фирма обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения конкретных курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны качественно выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание именно каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения литературу, выставляет обязательные счета за обучение и точно управляет всем процессом платного обучения.

Совместно с процессом обучения ВРО применяется и для традиционных видов деловой активности, а именно для управления финансами, недвижимостью, кадровым набором сотрудников, административными функциями и документооборотом.

• частичный аутсорсинг (фирма передает только часть своих определенных задач, к примеру, программирование WEB-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику становятся по-прежнему внутренним делом);

Данная форма аутсорсинга может проявляться только при изготовлении различной дорогостоящей продукции (например, бытовая техника).

Кроме того, частичный аутсорсинг может включать в себя переадресацию конкретного пакета функций другой фирме или созданной для этой цели дочерней компании, поскольку опыт, который накопился ими в определенных областях производства, позволяет получить из этого какую-никакую выгоду.

Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.

• усовершенствованный аутсорсинг, как правило, используется уже известными компаниями, которые передают аутсорсерам определенные функции, оставляя за собой роль распределителя.

Данная форма аутсорсинга представляет собой совершенно новое направление. Компании, занимающиеся аутсорсингом, постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления.

Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Взаимодействие предприятия с аутсорсинговой компанией может осуществляться по разным сценариям. Чем сложнее модель, тем больше отдачa, тем более впечатляющиx результатов можно ожидать от такого партнерства. Сегодня опыт аутсорсинга в том или ином виде есть у любой компании. Но полностью о возможностях этого сотрудничества догадываются далеко не все.

 

3. Основные модели аутсорсинга.

С накоплением опыта развилось множество разнообразных моделей аутсорсинга. Аутсорсинг может варьироваться от реализации поставщиком услуг разработки, обслуживания и рабочих процессов всей организации до простого заключения контракта с внешним поставщиком на выполнение одной единственной отдельной задачи типа установки программы.[16, 8]

Рассмотрим различные модели аутсорсинга10.

Управление оборудованием.  При подобной форме аутсорсинга клиент имеет определенное оборудование, но нанимает внешнего поставщика услуг для управления операциями либо в помещении клиента, либо в другом месте. Сотрудники отдела передаются поставщику. Все задачи по эксплуатации и обслуживанию оборудования обычно включаются в договор, за исключением разработки приложений. Управление оборудованием иногда не расценивается как истинный аутсорсинг, так как оно не включает передачу активов поставщику и оставляет поставщику небольшие возможности по внесению усовершенствований в обслуживание посредством инноваций.

Выборочный аутсорсинг. Выборочный аутсорсинг гибок и оставляет достаточно функций на долю организации клиента, чтобы она могла приспособиться к изменениям и новым технологическим инновациям и достижениям. Он также менее рискован, чем подход полного аутсорсинга. [12, 72-73]

Тактический аутсорсинг – иногда называется субконтрактом или передоверением задач. Аутсорсинг принимается как быстрое и часто краткосрочное решение определённой задачи или проблемы. Например, в последние годы многие компании принимают решения о тактическом аутсорсинге, заключая контракты на разработку вебсайтов и служб, используя маленькие инновационные компании для того, чтобы получить быстрый доступ к новым техническим знаниям.

Он также может быть применен к определённым проблемам, которые по какой-либо причине сложно решить с помощью внутренних ресурсов без продолжительных задержек работы. Например, модернизация инфраструктуры может быть достигнута быстрее и эффективнее в случае аутсорсинга, если организация не имеет достаточного количества сотрудников для выполнения какого-либо проекта в дополнение к остальной оперативной работе и разработке.

Стратегический аутсорсинг – помещает решения о том, что, как и когда передоверять в более широкий деловой контекст. Работая с одним или несколькими поставщиками, клиентская организация стремится достичь значительного прогресса в области продуктивности бизнеса, а не краткосрочного сокращения издержек. Менеджерам необходимо будет принять новый взгляд на управление, и их работа будет, вероятно, более успешной, если они сконцентрируются на результатах, а не на вложениях.

В пределах модели стратегического аутсорсинга клиент и поставщик определяют взаимные интересы и работают над их достижением: этот подход часто называется сотрудничеством. Если эта модель эффективна, поставщик должен понимать, что её коммерческий успех переплетён с успехом клиента. И клиент, и поставщик признают важность управления отношениями, а не только договора об аутсорсинге. Они желают разделить риск и награду, и менее вероятно, что клиент будет придерживаться ставящей в невыгодное положение низкой производительности труда.

Трансформационный аутсорсинг – объединяет аутсорсинг со всесторонней реорганизацией. Компании, принимающие эту модель, надеются преобразовать деловые процессы и технологическую инфраструктуру для снижения затрат, Улучшения обслуживания и предоставления новых возможностей служащим. [12, 66]

Переходный аутсорсинг. Используется для внедрения коренного изменения, такого как переход от одной технологической платформы11 к другой. Здесь возможно три стадии:

• управление унаследованными системами;
• переход к новой технологии;
• ввод в действие и управление новой платформой.

Любые из этих стадий могут быть переданы на реализацию третьим лицам. Так как унаследованные системы, как правило, технически зрелы и устойчивы, часто возможно договориться о надёжных и экономичных контрактах на управление системами в течение указанного короткого периода. Это освобождает внутренний персонал отдела информационных технологий, позволяя ему сосредоточиться на новой технологии и развивать новые навыки.

Аутсорсинг деловых процессов. По мере того как затраты на аутсорсинг увеличиваются, организации начинают искать возможность ввести в дело компании, готовые управлять целыми деловыми процессами. Производственная деятельность, оборудование и штат полностью передаются внешнему поставщику услуг. Обычно передаваемые функции включают «горячие линии связи», телефонные «справочные столы», call-центры12, обработку и хранение документов, работу с платежными документами и внутренний аудит.

Совместные предприятия. Вместо передачи услуг внешнему поставщику некоторые клиенты решают создать отдельную организацию – совместное предприятие с внешним поставщиком услуг, чтобы получить доступ к техническим навыкам и ресурсам, не передавая сотрудников и не теряя контроль над новой организацией.

Как организация-клиент, так и поставщик услуг формируют штат сотрудников для работы в новом совместном предприятии, которое получает свою собственную команду управленцев. В коммерческом соглашении определяется, что обе стороны несут затраты и риски и обе имеют право разделять прибыль или дивиденды. Совместному предприятию может быть предоставлена свобода не только в реорганизации функций и процессов, но также и в изучении новых источников дохода.

Обе организации отвечают за поставку ресурсов, отвечающих целям совместного предприятия. Один из рисков этого подхода заключается в том, что если цели не достигнуты, убытки возмещены не будут.

Отношения на основе выгоды. Этот тип договоренности об аутсорсинге базируется на том, что обе стороны вносят авансовый платеж и разделяют прибыль по мере её накопления. Обе стороны поэтому делят риски и прибыли.

Если уровень прибыли, предварительно обговоренный и спрогнозированный, не был достигнут, поставщику не гарантируется какое-либо возмещение приложенных усилий или вложенных средств. Этот подход относительно нов и всё ещё развивается. Такой подход применяется нечасто, поскольку нелегко найти такой способ измерения выгодности, который будет одобрен и клиентом, и поставщиком.

Компании частного сектора приглашают вложить авансом капитал в развитие услуг государственного сектора с получением платежей, рассчитываемых на основе результатов или прибылей, полученных от этих услуг. Определяются риски, и достигается договорное соглашение о том, какая сторона занимает лучшую позицию для управления каждым риском. Компания частного сектора обязательно должна нести некоторые риски.

Внутренний аутсорсинг. Большинство компаний предпочитает сохранить некоторые передоверяемые виды деятельности. Даже те, кто решает преследовать подход аутсорсинга, могут сами представить предложения по повышению эффективности и качества, которые могут оказаться более привлекательными, чем предложения, полученные от внешнего поставщика услуг. В таком случае организация может решить использовать внутренний аутсорсинг. Будут заключены соглашения по обслуживанию, а услуги улучшены и разработаны так, как обозначено в победившем предложении. Резервные мощности могут быть использованы для развития дополнительного бизнеса, возможно вне организации клиента.

При таком подходе организация клиента сохраняет штат и фонды и предоставляет возможности для внедрения улучшений и повышения производительности.

Оффшорный13 аутсорсинг. Развивается в таких странах, как Индия, Китай, Ирландия, Израиль, Малайзия, Венгрия и Филиппины. Удалённый аутсорсинг рос быстрыми темпами, и на сегодняшний день рынок достиг зрелости. Ценность и жизнеспособность оффшорного аутсорсинга становятся все более и более общепризнанными, несмотря на политическую нестабильность некоторых оффшорных территорий.

При изучении оффшорного аутсорсинга выявляются следующие тенденции:

• Общие сбережения, возможно, не окажутся очень существенными. Хотя затраты на разработку и будут ниже, спецификации и документация должны быть детализированными и однозначными, чтобы предотвратить недоразумения, которые могут возникнуть при передаче работ сторонним удалённым организациям. Это означает более высокие начальные затраты со стороны клиента.
• Обычно лучше всего начинать с простого, относительно маленького, некритичного проекта для разрешения различных процедурных трудностей и разрабатывать согласованные способы работы.
• Обычно в каждом договорном соглашении клиент определяет, законы какой страны применяются.

Можно сделать выводы, что аутсорсинг на сегодняшний день является перспективным направлением, поэтому постоянно появляются различные модели.[16, 8-9]

 

4. Особенности рынка услуг аутсорсинга.

Аутсорсинг предполагает оказание услуг компанией-аутсосрером компании-клиенту, и именно с таки позиций рынок аутсорсинга исследуется западными аналитиками. Рост объемов аутсорсинговых услуг, расширение видов деятельности, в которых находит применение аутсорсинг, увеличение сумм контрактов при создании стратегических альянсов крупных корпораций на основе аутсорсинга изменяют соотношение сферы производства и сферы услуг в удовлетворении потребностей общества.

Современный бизнес трудно представить без аутсорсинга по следующим причинам:

• большинство компаний стремится к использованию новейших достижений науки и техники для поддержания конкурентоспособности;
• современные технологии, знания и опыт находятся в руках специалистов, которые специализируются в данной сфере и готовы с выгодой предложить свои услуги нуждающимся компаниям.

Это удобно для всех, так как появляется возможность сосредоточить собственные ресурсы на ключевых моментах деятельности.

В реальном мире аутсорсинг зачастую не достигает заявленных целей. Как следствие, крупнейшие компании пытаются скопировать структурные преимущества провайдера и обращаются к его услугам только при определенных обстоятельствах (см. рис. 2) .

 

Рисунок 2.

Ожидаемые и реальные результаты сотрудничества через аутсорсинг.

 

 

Анализ выборки из 50 соглашений, относящихся к аутсорсингу и отобранных компаниями LexisNexis, Factiva и Proquest, показывает, что на рынке аутсорсинга прилив сменяется отливом. За предшествующие восемь лет (см. рис. 3):