Логистический подход к решению управленческих проблем

Расширение ассортимента предлагаемых логистических услуг:

-   отсрочка, заключающаяся в том, что в распределительную систему передается почти готовая продукция, при этом ее модификация или учет последних требований потребителей откладываются до самого последнего возможного момента, что существенно снижает уровень запасов;

-   перевалка, использование прямой отгрузки, которые сводят к нулю запасы и соответствующие расходы в распределительных центрах;

-   массовый выпуск продукции на заказ, объединяющий выгоды массового производства с гибкостью продукции на заказ (B2С);

-   прямая доставка через электронные сети передачи данных, через курьерские службы, службы экспресс-доставки посылок;

-   услуга управления запасами продавцом, которая заключается в том, что поставщики управляют как собственными запасами, так и запасами, хранящимися в нижних звеньях цепи поставок, что снижает общие затраты;

-   синхронизированное перемещение материалов, при котором информация о движении МП доводится до всех участников цепи поставок одновременно, что позволяет оперативно координировать перемещение МР;

-   многое другое.

Аутсорсинг – это передача функций контроля над распределением ГП от производителей к специализированным фирмам. Эта тенденция проявилась еще в 1980-х годах сначала в Западной Европе и Японии и позже в США, но сохраняется и в настоящее время. Крупные и средние предприятия всё больше склоняются к покупке целостных логистических решений. Это позволяет им, во-первых, использовать больший опыт специализированных логистических фирм в распределении продукции, во-вторых, в большей степени сосредоточиться на своей основной деятельности – производстве, развитии и продвижении на рынок своей продукции, и, в-третьих, сократить свои накладные расходы. Таким образом, им удаётся использовать умение и опыт логистической фирмы для повышения собственной эффективности.

Большинство из таких  специализированных компаний логистики  образовалось путем отпочкования отделов  логистики от крупных корпораций. Кроме того, транспортные фирмы, ранее предлагавшие один вид региональных перевозок, становятся логистическими, т.е. предлагают перевозки с глобальной географией различными видами транспорта, и, кроме того, сквозное обслуживание по всей цепи поставки (складирование, таможенное оформление, распределение и т.д.).

Сокращение числа поставщиков  и формирование долгосрочного сотрудничества с логистическими фирмами. [5;26]

 

В прошлом фирмы имели  большое количество поставщиков, конкурировавших  друг с другом, что помогало заключать выгодные сделки. В настоящее время логистические фирмы всё более привлекаются к управлению всеми процессами в цепи поставок, а фирмы-клиенты всё чаще знакомят их со своими долгосрочными целями, чтобы совместно вырабатывать взаимоприемлемые решения. Клиенты всё больше ценят своё время и всё больше доверяют профессионалам-логистикам, с которыми сотрудничают, стремятся ограничить их число, но развивать долгосрочное сотрудничество с теми, кого они выбрали в партнёры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Обзор основных подходов к управлению предприятием

 

 

Существует несколько подходов в управлении:

- традиционный (классический): отдельно  рассматривается работа, администрирование,  персонал, мотивация труда, лидерство,  организационная культура и т.д.

- процессный подход: управление рассматривается как процесс, например планирование, организация, мотивация, контроль;

- системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной  форме, строится дерево цели: система  разбивается на подсистемы, организация  на подразделения;

- ситуационный  подход: анализируются результаты  деятельности организации в различных  ситуациях, исследуется динамика  изменения этих результатов.

Классический подход отличается усиленным  вниманием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции - с А. Файолем (1916 г.), в США - с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов составили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.

Слово «классическая» используется для подчеркивания раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так. [7;93]

Идеи классического подхода  во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверждалось, что он игнорирует цели и внешнюю среду. Эта точка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».

Анри Файоль, наиболее известный представитель  классической школы управления, также  осознавал взаимосвязь между  внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:

- «на ресурсах  фирмы (здания, инструмент, сырье,  кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т.  п.); на учете состава и значимости  незавершенного производства;

- на будущих  тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее».

Далее он указывает, что «организация должна выполнять  следующие управленческие функции:

- обеспечивать  тщательную разработку и строгое  выполнение плана; 

- следить за  тем, чтобы кадровая и материальная  составляющие организации соответствовали  целям, ресурсам и потребностям  фирмы».

В последующие  годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, например, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных:

«Организация может  существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть  ее должна сделать определенный и  признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано». [7;116]

 Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить «ключевые» подразделения и виды деятельности. Например, в некоторых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Другие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий потенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.

Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В много продуктовой компании, где несколько хозяйственных подразделений выходят на различные рынки, организация каждого из них должна быть спроектирована для достижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может приспособиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления действительно необходимых функций и видов деятельности.

Процессный подход к управлению позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, действительно создающими добавленную  стоимость; а также интегрировать  часто разрозненные действия функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.

Компания, построенная по процессному  принципу, более гибкая и адаптивная.

Управление на основе процессов  позволит точно знать "Кто и  за что отвечает" и как каждая операция влияет на конечный результат.

Компания является системой взаимосвязанных  элементов - подразделений. Управление на основе процессов позволит повысить эффективность горизонтальных связей между этими подразделениями.

Процессный подход задает другой стиль  мышления. В частности, он заставляет мыслить системно: Деминг: "Функционирование любого составляющего систему подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию".

Процессный подход –  это выход на продуктивную идею внутренних поставщиков и потребителей. [4;6 6]

Фактически реальная деятельность, приносящая добавленную стоимость, не осуществляется изолированными элементами функциональной иерархии, а пронизывает предприятие в виде совокупности процессов.

Процессный подход позволяет:

- учесть такие  важные аспекты бизнеса, как  ориентация на конечный продукт,  заинтересованность каждого конкретного  исполнителя в повышении качества  конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы;

- более гибко  реагировать на внешние и внутренние  изменения; 

- оптимизировать  обмен информацией между функциональными  подразделениями. 

В процессном подходе  исполнители наделяются большими полномочиями, увеличивается их роль, самостоятельность и как следствие - отдача, удовлетворение трудом; руководители, в свою очередь, освобождаются от "текучки", оперативных вопросов и сосредотачиваются на стратегических, системных вопросах.

Процессный подход позволяет реализовать важнейшую идею менеджмента качества: встраивание контроля качества в процесс вместо контроля качества готовой продукции (оказанной услуги). Определение процесса в терминах ISO 9000:2000: "Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая "входы" в "выходы".

Идея системного подхода состоит в том, что  организация представляет из себя совокупность определенных блоков (элементов), тесно  связанных между собой. Следовательно, изменение одного элемента (внесении изменений в этот элемент) приводит к необходимости изменений в других блоках модели.

По сути, системный  подход - это способ мышления по отношению  к компании. С позиции этого  подхода, система – это некоторая  целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому, когда речь заходит о проведении изменений в компании, то проводится они должны системно с учетом существующих связей между важными элементами компании.

Существует множество моделей, выделяющих те или иные факторы: от наиболее простых типа “магического треугольник” до модели Берка-Литвина. Мы рассмотрим одну из наиболее известных моделей – 7 S. Авторы модели 7S (Т.Дж.Питерс, Р.Х.Уотермен, Дж.Р. Филипс). Модель представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию, как единое целое, проводить диагностику, проводить необходимые изменения, разрабатывать и реализовывать стратегию (рис. 3).

 

Рис. 3 - Описание элементов модели 7 S.

 

Таблица 1

Характеристика элементов модели 7 S

Элемент модели	Описание элемента модели
Стратегия	Совокупность действий компании, нацеленных на формирование и удержание долгосрочных конкурентных преимуществ и рост стоимости  бизнеса.
Структура	Схема организации, в  которой описывается иерархия полномочий и подотчетность.
Системы и процедуры	Совокупность формальных правил, регламентирующих различные виды деятельности компании. Например, система сбора маркетинговой информации, система управленческого учета, система планирования деятельности компании и т.д.
Персонал	Характеристика персонала  компании и системы подбора, развития, мотивации.
Стиль управления	Характер действий ведущих  управляющих для достижения целей  фирмы
Сумма профессиональных навыков персонала	Способности, отличающие персонал и фирму в целом
Совместно разделяемые  ценности	Важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников компании.

 

Ситуационность означает, что действия людей определяются контекстом, в  котором они осуществляются. Это  понятие лежит в основе ситуационной теории управления, изучающей зависимость эффективности методов управления от того, в каком положении находится применяющая их организация. Теория ситуационности в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде, потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий. Когда сторонников этой концепции спрашивают о правильном способе решения какой-нибудь организационной задачи, то их ответ начинается со слов: "это зависит от..." и "если..., то...".