Механизм функционирования закупочной логистики

  Руководство многих фирм давно осознало, что планирование связей с рынком поставок имеет такое же важное значение для успешного функционирования, как и планирование рынка сбыта. В условиях насыщенности рынка закупки, проводимые фирмой, могут оказать значительное воздействие на рост ее прибыли наряду с продажей продукции.   Практически новое отношение к функции снабжения реализуется через разработку плана или основных положений стратегии закупок. Политика снабжения вырабатывается на основании анализа двух аспектов: важности предполагаемой закупки (с точки зрения ее потенциального воздействия на характеристики производимой продукции, сокращение производственных издержек, прибыли) и особенностей рынка поставок - ограниченности рыночных возможностей, наличия барьеров на пути проникновения на рынок, монопольного или олигопольного характера рынка.

  Руководство снабжением, опираясь на вышеназванные факторы оценивает позицию своей фирмы по отношению к поставщикам путем систематического анализа возможностей потенциальных поставщиков и требований со стороны своей фирмы. На основания анализа создается набор вариантов поведения фирмы по отношению к поставщикам в конкретных рыночных зонах. Отдел снабжения при той или иной стратегии выполняет свою постоянную задачу и выявляет новые источники поставок.

  Один из ключевых вопросов материально-технического снабжения промышленных фирм в западных странах - качество поставляемого сырья и комплектующих изделий. Необходимо подчеркнуть, что, несмотря на конкуренцию среди потенциальных поставщиков на внутреннем и международном рынке, проблема качества материальных ресурсов стоит достаточно остро. Наиболее солидные западноевропейские, американские и японские компании, борющиеся за рынок сбыта своей продукции, разрабатывают и скрупулезно выполняют программы по поддержанию и повышению качества своей продукции. Значительное внимание в них уделяется качеству источников поставок.

   Характерным примером в этом деле может являться опыт компании «ИТТ Кэннон Норт Америка» (США). В структуре управления компанией создана так называемая «группа по отбору поставщика», в которую входят представители системы материально-технического снабжения компании, финансовой службы, производственного отдела и пр. Группа отбирает в качестве поставщика лишь тех, кто проявил или может проявить способность удовлетворить уровень запросов, предъявляемых компанией. Группа выдвигает технические требования к предметам закупок, основанные на технических требованиях к конечной продукции, которые передаются поставщику. При рассмотрении возможностей поставщика на первое место выдвигаются следующие требования:

- наличие  оборудования для производства  продукции необходимого качества;

- возможность  проводить испытания качества  по заданной программе и с  помощью необходимых приборов;

- контроль  и аттестация входящих материалов  и сырья;

- наличие  необходимых документов и инструкций, определяющих количество рабочих  операций и их контроль;

- наличие  маршрутных документов, подтверждающих  проведение всех необходимых  операций по производству и  контролю.

  Программы поддержания качества закупаемых комплектующих и сырья настолько глубоко продумываются, что в расчет берется даже организация учебы персонала поставщиков-смежников. Задачей обучения, как правило, является повышение уровня знаний персонала, который информируют о новейших технологиях и процессах, чтобы сделать обслуживание станков и приборов квалифицированным и эффективным.

  В практике материально-технического снабжения встречаются случаи поставок товаров посредственного и низкого качества. В связи с этим принимаются различные экономические меры, направленные на снижение объема низкокачественных поставок. В большинстве случаев некондиционные поставки возвращаются компании-виновнику, оплата за них не производится, возможны и штрафные санкции.

  В последние годы возникли некоторые новые организационные формы сотрудничества, цель которых - повышение качества продукции, упрощение процедуры составления контрактов и контроля за их выполнением. Например, в ФРГ, в машиностроительном комплексе, ряд компаний различной величины объединились в ассоциацию с целью улучшения производственного обеспечения. Эта группа компаний специализируется на сложном и требующем высокой технологии производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами, периферийного оборудования для производственно-технологических систем. Подобное производство требует значительного количества компонентов: гидравлических, пневматических, электронных, электротехнических и прочих.

  Наряду с комплексом задач, поставленных перед ассоциацией области развития перспективного планирования производства, разработки техники будущего, совместного обеспечения выхода на рынок, одной из главных проблем стала производственная кооперация и материально-техническое снабжение компаний. Мелкие и средние компании в этой группе разрабатывают и производят новые и наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупными фирмами. Тем самым они не только осуществляют снабженческие поставки для крупных компаний, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

  Созданная в середине 80-х годов ассоциация объединила машиностроителей и изготовителей промышленного оборудования Германии, позволила тесно привязать поставщиков к потребителям и эффективно решить вопросы качества поставок и конечной продукции, что дает немалые выгоды для объединения и конкурентной борьбы с зарубежными производителями. Кроме того, создаются условия для долгосрочной кооперации. Все это способствует реализации продукции входящих в ассоциацию фирм, предоставляет возможности для консультации в устном и письменном виде источниках снабжения и сведения о производимой продукции.

  Одной из относительно новых форм снабжения является также создание центра по закупкам. При анализе факторов, влияющих на формирование состава центра, необходимо учитывать, что степень вовлеченности персонал фирмы в закупочный процесс меняется на различных его стадиях. Так, при первичной закупке, когда наблюдается заинтересованность в этом процессе большинства функциональных подразделений, их представители принимают участие в работе центра. По мере того как процесс закупки переходит от стадии осознания потребности в данной закупке к конечной стадии - заключению договора с поставщиком, ответственность за принятие решения переносится на руководство отделом снабжения.

  Долгосрочная кооперация с поставщиками, характерная для современного рынка товаров производственно-технического назначения в странах Западной Европы, ставит перед отделами снабжения фирм еще одну задачу - определение баланса между ресурсами поставщика и потребителя, т.е. реализацию концепции управления совместными ресурсами.

  В качестве примера можно рассмотреть шведскую компанию «Эриксон информейшн системс» («ЭИС»), которая разработала свою систему снабжения. Согласно ей, центр по закупкам компании подключается к разработке новой продукции с самых первых шагов. В компании считается, что ее успешное функционирование в будущем зависит от умения центра по закупкам создать адекватную структуру поставок. Это означает, что центр по закупкам начинает выбор поставщиков на стадии разработки продукции с учетом интересов будущих ведущих потребителей. Компания использует возможности поставщиков принять участие в разработке продукции, необходимой для «ЭИС» (это стремление определяется ограниченностью ресурсов самой компании «ЭИС»).

  Система снабжения, основывающаяся на использовании потенциала поставщиков, в целом была принята компанией «ЭИС». Уже через год после ее внедрения «ЭИС» сумела реализовать проект, в котором поставщики принимали самое активное участие и в разработке, и в производстве продукции в рамках кооперации. В настоящее время закупочные группы компании работают в разных странах мира, заключая контракты с внешними поставщиками.  Новая стратегия радикально изменила роль закупочного центра в компании «ЭИС», сделав его ведущим звеном на стадии, как разработки продукции, так и ее производства.

   Кроме того, одной из важнейших задач отдела снабжения в ближайшем будущем должна стать направленная работа с поставщиками по ориентации их технических разработок, исходя из интересов компании. Это требует от сотрудников отдела знаний о потенциальных возможностях поставщиков, их умении и готовности осуществить необходимую адаптацию разрабатываемой продукции

   В связи с этим вырисовываются и совершенно новые задачи отдела снабжения: анализ и координация внутренних функций компании - дизайна, производства и снабжения в сравнении с аналогичными функциями поставщиков; систематический анализ соотношений между возможностями и целями внутренних и внешних процессов разработки продукции.

3. МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ

  В главных промышленно развитых странах существует отработанный более или менее стандартный механизм материально-технического обеспечения. Например, материальное обеспечение производственного процесса обрабатывающих отраслей в ФРГ основана на системе складов предприятий-поставщиков, центральных складов и складов снабжаемых предприятий.

  Традиционная система организации материального снабжения ФРГ основана на принципе хранения запасов. В этом случае требуется оформление документа о получении необходимого для производства материала из запасов собственного склада. На складе подбираются нужные материалы и передаются посредством системы транспортировки получателю либо доставляются прямо на рабочие места. В случае если требуемый предприятию материал отсутствует на подручном складе, делается запрос в орган закупок.   На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику.   Поставщик принимает заказ и обеспечивает отправку товара. На предприятие-заказчик отправляются крупные партии материалов, как правило, посредством автомобильного или железнодорожного транспорта. Заказанные грузы по их поступлении принимают на центральном приемном пункте компании. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После оформления соответствующих документов о поступлении товаров они доставляются на отдельные производства.

  Типичные пути прохождения документации и материальных потоков.

  Ввиду значительной разветвленности и многообразия возможных вариантов хозяйственных связей, а также естественного желания руководства компаний вести строгий учет и контроль за системой материально-технического снабжения своих предприятий потоки документации, соответствующие переходу от одного структурного элемента приведенной схемы к другому, состоят в большинстве своем из специально разработанных формуляров. Например, отдел закупок или посредник передает поставщику 9-10 документов, а поставщик, выполняя заявку, передает на центральный пункт до 14 документов.

  Вообще многочисленные формуляры с соответствующими копиями для различных отделов и подразделений дают некоторое представление о размерах административных издержек в рамках традиционной системы материального снабжения. Заказчик и поставщик, начиная с заказа на материал, его доставки и получения, используют около 15 форм документов, количество которых с соответствующими копиями может разрастись до 50 штук для оформления одной поставки. Процедура документообмена облегчается применением ЭВМ и участием автоматизированных систем управления, однако поток информации достаточно велик. По оценке западногерманских специалистов, чересчур большим является и количество звеньев системы.

   Оформление и обработка многочисленных бланков занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожидающим материалы. Длительность цикла организации поставки ведет к возможным ошибкам в выполнении заказов. Некоторые ошибки обнаруживаются только тогда, когда материалы уже доставлены по назначению.   Обработка этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.

  Главный недостаток традиционной системы закупок выражает потребность в комплексе складов с присущими им административными издержками и затратами труда. Основные статьи издержек по содержанию складов можно сгруппировать следующим образом:

1. Содержание  складских помещений: а) амортизация  складских зданий; б) амортизация  складского оборудования; в) затраты  на профилактический ремонт; г) расходы на отопление, электроэнергию и воду; д) страхование зданий и земельный налог; е) арендная плата.

2. Затраты  на обслуживающий персонал: а) заработная плата складских рабочих и служащих; б) расходы на социальные нужды рабочих и служащих.

3. Затраты  на транспортные средства: а) амортизация; б) расходы на топливо и энергию; в) расходы на профилактический и текущий ремонт; г) страхование и налоги на транспортные средства.

4. Убытки  от хранения запасов: а) охрана  складов и старении материалов; 6) коррозия и другие потери; в) расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и приемки); г) кражи; д) потери вследствие понижения цен; е) страхование запасов.

  К основным статьям издержек по содержанию складов западные экономисты относят также потери процентов на капитал, которые можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование строительства складских помещений и оснащение их соответствующим оборудованием. Перечисленные статьи издержек могут достигать значительных сумм, поэтому система материально-технического снабжения постоянно оптимизируется с точки зрения поисков механизмов функционирования, которые снижали бы потребность в складах до необходимого минимума, упрощали процедуру заказа и получения предметов снабжения, ускоряли быстродействие системы.