Разработка стратегии снабжения организации

ООО «…- ПАК» сотрудничает с поставщиками на условиях контракта. Этот внешнеэкономический договор оговаривает условия поставки сырья для предприятия.  
Договор определяет стоимость. Включает в себя предмет и объем поставляемого сырья, способы определения качества товара, срок и место поставки, цену и платежные обязательства, порядок сдачи-приемки товара, условия о гарантиях и санкциях, об арбитраже, обстоятельствах непреодолимой силы, транспортные условия, юридические адреса сторон, подписи продавца и покупателя.

                                   2. Стратегия - понятие, уровни

Стратегия есть определение конкурентных преимуществ  и их развитие.

 Главной целью компании является получение стабильного высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее.                        

Стратегия определяет направление  развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.                      

В процессе разработки стратегии  возникает представление о том, как можно добиться устойчивого  конкурентного превосходства. Задача стратегического управления дает менеджерам новое видение действительности, имеющихся опасностей и возможностей, помогает выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.

Поэтому под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов:

• Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
• Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
• Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
• Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется  на всех уровнях стратегического управления: 
Первый уровень корпоративный. Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. 
Второй уровень сферы бизнеса. Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. 
Третий уровень функциональный или руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом, снабжением.                          Четвертый линейный. Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. 

                               2.1. Развитие стратегии закупочной деятельности

Образование дефицита материальных ресурсов происходит под влиянием совокупности факторов внутренней и внешней среды предприятия. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятия в долгосрочной перспективе необходимо разрабатывать стратегию и решать одну из ключевых проблем закупок - разработка и внедрение системы эффективного управления дефицитом материальных ресурсов. Важного фактора, вызывающего негативные последствия в процессе деятельности предприятия. Таким образом, рациональное планирование величины закупок и запасов материальных ресурсов имеет прямое влияние на цели и стратегии компании и результаты ее выполнения.             Вместе с тем, целенаправленная закупочная деятельность должна являться неотъемлемой составной частью общей корпоративной стратегии. С точки зрения достижения целей промышленного предприятия выбранная стратегия управления закупочной деятельностью играет важную роль в процессе обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами. Закупочную деятельность необходимо рассматривать как в функциональном плане, так и в стратегическом.                                                                                                     За последние 40 лет в теории закупок сменилось семь основных философских концепций, отображающих эволюцию подходов к основному содержанию закупочной деятельности предприятий. Начиная с 90-х гг. прошлого века значимость закупок, особенно в промышленно развитых странах, существенно возросла. Из исключительно технической функции закупки превратились в функцию большой стратегической важности, осуществляемую преимущественно на принципах партнерских отношений.

Р. Сайсон говорит об «изменении сфокусированности закупочной деятельности по мере того, как она все больше уходила от чисто рутинной канцелярской деятельности к коммерческому этапу, на котором акцент делался на экономии на издержках, а затем стала превращаться в стратегическую функцию, занимающуюся материальным менеджментом.

К. Лайсонс и М. Джиллингем, отслеживая изменения в идеологии закупочной деятельности и определяя основные тенденции ее дальнейшего развития, пишут, что изменения в закупках характеризуются переходом от реактивного варианта к активному и от тактических закупок к стратегическим. Реактивные закупки - слабая реакция на изменение внешней среды или разработанные стратегии, планы и приемы, чтобы воспользоваться новыми возможностями. Тактические закупки - краткосрочные адаптивные подходы типа действие- взаимодействие, применяемые для достижения ограниченных целей.

Стратегическая закупка - долгосрочная, непрерывная основа, направляющая требуемые адаптационные процессы на достижение корпоративных целей.                                                 Возрастание роли закупочной деятельности и изменения в ее содержании диктуют    необходимость применения инструментов повышающих результативности закупок.                                      В связи с этим дополнительный импульс для своего развития получает методология максимального обеспечения интересов закупщика в процессе управления поставщиками                             и их предложением при конкурентных закупках.

С 2000 г. основными тенденциями в управлении закупочной деятельностью и поставками,                                                                    по мнению К. Лайсонса и М. Джиллингема, являются:

• оценивание поставщиков, отбор и управление ими в ключевой вид деятельности при осуществлении закупок;
• автоматизация решения тактических закупочных задач;
• возрастание роли Интернета;
• создание стратегических закупочных центров, обеспечивающих конкурентное преимущество за счет выбора партнеров по целям поставок и влияния на них;
• повышение роли стратегических союзов с поставщиками;
• рост обмена информацией между членами цепей поставок;
• координация деятельности поставщиков через их ассоциации;
• повышение внимания к взаимовыгодным переговорам;
• некоторое снижение значимости цены;
• рост профессионализма в области межличностных взаимоотношений.

В приложении 3 представляю вариант периодизации развития закупочной деятельности в России.

              2.2. Стратегия снабжения и планирования закупок

Одной из функциональных стратегий, разрабатываемых в рамках общей стратегии предприятия, является стратегия снабжения. Именно в ней уточняются стратегические цели снабжения и определяются принципы. Для предприятия важна потребность в сырье и материалах. С этой целью в составе стратегических задач должна быть поставлена и решена задача выбора поставщиков. Отдел снабжения предприятия должен владеть информацией о поставщиках и постоянно работать. У предприятия должен быть план работы с поставщиками, который обозначит параметры деятельности службы снабжения на долгосрочный период.                                                                                                Перспективный план работы с поставщиками должен содержать информацию о количестве и составе поставщиков, их региональном распределении, о доле поставщиков, имеющих сертификат качества, о рисках, связанных с рассматриваемыми поставщиками и мерах по их предотвращению. В рамках данного плана предприятие должно прогнозировать свои долгосрочные потребности в сырье и материалах и вытекающие из них цели формирования отношений с будущими партнерами.                                               Наличие плана перспективной работы с поставщиками необходимо в ситуациях существенного изменения ассортиментной потребности в сырье и материалах при разработке нового изделия или применения новых технологий. Такой план должен формироваться работниками службы снабжения, контролироваться и корректироваться. Для эффективного взаимодействия с наиболее важными поставщиками следует разрабатывать индивидуальные планы перспективной работы. При этом следует иметь в виду, что важность поставщика определяется не только объемами поставок, но и стратегическим значением, которое имеет данный поставщик для предприятия.                               Разработка стратегии снабжения является составной частью планирования материально-технического обеспечения производства. Эта стратегия нужна для рациональной закупки материальных ресурсов, чтобы производство получало их по мере необходимости. Рационально закупить материальные ресурсы - значит приобрести их нужного качества, в нужном количестве, в требуемое время, у надежного поставщика и по приемлемой цене.

Стратегия снабжения состоит из последовательно выполняемых этапов, включающих в себя:                                                                                                                                                           Определение потребности в закупках. Происходит определение потребности, а также базовых характеристик закупаемых материальных ресурсов.  Выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются требования к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатываются планы – графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры или номенклатурные группы.                                                                                              Изучение рынка сырья и материалов. Целью исследования рынка сырья и материалов является достижение обозримости этого рынка. Развитие новых отраслей экономики, постоянно расширяющаяся номенклатура запасов, появление совершенно новых видов сырья с новыми физическими и химическими свойствами - все это делает рынок менее обозримым. В то же время условием успешного материального обеспечения любого предприятия является полная информация о рынке. Изучение рынка сырья и материалов предполагает:

• выработку четкой стратегии снабжения;
• систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о потенциальных поставщиках, ассортименте материальных ресурсов, новых технологиях изготовления важнейших для потребителя материалов, ценах на сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты;
• хранение информации.

При выработке стратегии  снабжения решается основной вопрос: будет ли предприятие само производить  материалы, либо будет закупать их на стороне. При решении этого вопроса определяющими моментами являются: состояние рынка сырья и материалов, уровень цен, производственные возможности самого предприятия. Выработка стратегии снабжения осуществляется на основе сравнительного стоимостного анализа. Закупки на стороне объясняются экономической выгодой, которую получают предприятия, покупая материальные ресурсы у узкоспециализированных предприятий по сравнительно низким ценам. При изучении рынка сырья изучаются возможности закупок по импорту.                  Выбор поставщиков. Включает поиск информации о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.                       Осуществление закупок.   Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключением контракта. Договорные отношение формируют хозяйственные связи. Осуществление закупок включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.                                                     Контроль поставок. Значимая задача контроля поставок является контроль качества поставки, то есть учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.                                                                     Подготовка бюджета закупок. Необходимы экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

• затраты на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;
• затраты на транспортировку, экспедирование и страхование;
• затраты на грузопереработку;
• затраты по контролю за соблюдением условий договора поставки;
• затраты на приемку и проверку материальных ресурсов;
• затрат на поиск информации о потенциальных поставщиках.