Внедрение на предприятии логистической системы «точно в срок»

2. Исследовательский раздел

Проведя поверхностный анализ в предыдущем разделе необходимо взглянуть на всю ситуацию с точки зрения математического анализа.

Начнем с  маркетингового исследования поставщиков. Поставщиков неоправданно много. С учетом того, что один и тот же вид строительного материала поставляют несколько поставщиков. Проанализировав их цены, можно прийти к выводу, что на рынке имеются компании, которые согласны поставить тот же товар за наименьшие деньги. Представим полученные данные в таблице 1, в которой цены показаны в рублях без учета скидки. 
 
Таблица 1 – Сравнение цен основных поставщиков с ценами конкурентов на рынке.

	Газосиликатные блоки, м3	Монтажный клей, кг	Гибкие базальтовые связи, шт	Кирпич, шт	Кладочный раствор лицевой кладки, м3
ООО «Сервис Ойл»	2 620
ООО «Параллель»	2 580
ООО «Трейдинг ХМАО»	2 700
ООО «Псм»	2 650
ООО «Аккумуляторный Дом»		8,08	10,0
ИП Андрианова Е.Е.		8,10	10,0
ИП Арапов А.В.		8,0	10,15
ООО «Арсенал +»		8,75	10,00
ЗАО «Новатор -90»		8,55		8,0	57,0
ИП Богомолов А. Ф.				8,05
ООО «ВИТЯЗЬ -01»				7,5	57,05
ООО «Дом плюс»			10,10	8,0	57,0
ОАО «Завод Пирс»			9,55	8,05	57,15
ООО «РИФ СВ »			10,0	8,0
Цены у крнкурентов	2 600 – 2 800	7,55 – 9,0	8,75 – 10,5	7,5 – 8,15	56,9 – 57,15

 

Таким образом, можно сделать вывод, что цены поставщиков на большинство видов  строительных материалов завышены. Из чего можно сделать вывод, что  организация давно не проводила  маркетинговых исследований и анализ цен на рынке. 

Что же касается договоров, заключенных с поставщиками, то в них четко не прописан пункт  непоставки товара в срок по вине поставщика или же уровень штрафных санкций настолько незначителен, что поставщики не бояться задержать поставки. Что и видно на практике. Иногда поставки материалов задерживаются от 2 до 14 дней. Вследствие чего останавливается строительство объекта и предприятие терпит убытки.

Для хранения строительного материала у предприятия  имеется склад за. Кроме того предприятие выплачивает заработную плату складскому персоналу: 

• 2 сборщика (25 000 руб./чел);
• 2 кладовщика (32 000 руб./чел);
• 3 маркировщика (24 000 руб./чел);
• 3 монтажника (28 000 руб./чел);
• 4 грузчика (20 000 руб./чел);
• 2 рабочих по уборке складских помещений 20 000 руб./чел.

Кроме того, идут ежемесячные выплаты за отопление  и освещение складских помещений  в размере 24 000 руб.

Если посчитать  все затраты на складское хранение, то получим: 

45 000 + 25 000 × 2 + 32 000 × 2 + 24 000 × 3 + 28 000 × 3 + 20 000 × 4 + 20 000 × 2 + 24 000 = 459 000 руб./мес. 

Следующее, что негативно складывается на строительство, это непостоянство поставок. Так  как нет четкого графика поставок, то предприятие сталкивается постоянно  с двумя ситуациями: то на складе нет необходимого количества материалов, то материалов на складе довольно много. Когда не хватает хотя бы одного вида строительного материала, то работа останавливается. Просчитаем убытки, которые  терпит предприятие при остановке  строительства.

Согласно  договору на строительство объектов, то предприятие должно сдать объект 31 марта 2010 года. В случае задержки сдачи  объекта в срок по вине строительной организации, предприятие ООО «Ямалсцецстрой» должен выплатить компенсацию в размере 25 000 руб. Если проанализировать сложившуюся ситуацию на объекте, то на данный момент задержка строительства идет примерно на 16 дней. Из них 12 по вине нехватки строительного материала. Если ООО «Ямалспецстрой» не догонит графика (что может произойти с ущербом для качества строительства), то организация может потерпеть дополнительные убытки в размере 400 000 руб. 

3. Проектный раздел

Прежде всего, необходимо проанализировать поставщиков. Во-первых, их очень много. Во-вторых, их цены на строительные материалы  довольно высоки. 

Согласно  теории закупочной логистики число  поставщиков должно быть меньше и  отношения с ними должны складываться на крепких партнерских взаимоотношениях. Поэтому необходимо найти таких  поставщиков, число которых будет меньше и которые будут поставлять материалы удовлетворительного качества по наименьшей цене в оптимальные сроки. 

На рынке  строительных материалов существует фирма ООО «Кронверк СК», которая занимается поставками следующих строительных материалов:

• Монтажный клей (7,60 руб./кг.);
• Гибкие базальтовые связи (8,75 руб./шт.);
• Кирпич (7,50 руб./шт.);
• Кладочный раствор лицевой кладки (56,90 руб./м³). 

Данная компания готова поставлять любые необходимые  объемы поставок. Так же в зависимости  от объема поставки ООО «Кронверк СК» представляют систему скидок и бесплатную поставку. 

Также необходимо ввести график поставки строительных материалов, чтобы не было перебоев в строительстве объектов.

Наиболее  подходящей моделью закупочной логистики необходимо выбрать модель Уилсона. Это связано с тем, что в ней отражаются затраты на хранение заказа (так как в нашем случае затраты хранение пропорциональны объему заказа) и затраты на осуществление заказа не зависят от размера заказа. Более того, при этой системы обязательно наличие запасов, что немаловажно в нашем случае.

Необходимо  найти q₀ по каждому виду строительных материалов. Просчитав согласно формуле (1):

 

q₀ = , (1)

 

получим следующие  данные: 
 
Таблица 2 – Оптимальный объем поставок по каждому виду продукции.

	Газосиликатные блоки, м3	Монтажный клей, кг	Гибкие базальтовые связи, шт	Кирпич, шт	Кладочный раствор лицевой кладки, м3
Q0	1 400	4 400	1 400	10 400	46

 

Зная оптимальный  объем поставок по каждому виду продукции  можно рассчитать оптимальное число  поставок в год. Полученные данные занесем  в таблицу. 
 
Таблица 3 – Оптимальное число поставок в год.

	Газосиликатные блоки, м3	Монтажный клей, кг	Гибкие базальтовые связи, шт	Кирпич, шт	Кладочный раствор лицевой кладки, м3
nопт	8	8	8	8	8

 

Зная теперь оптимальное число поставок в  год, можно вычислить оптимальный интервал между поставками по формуле (2):

 

t_опт = , (2)

 Так как  в нашем случае оптимальное  число поставок в год по  всем видам строительного материала  равно, то и оптимальный интервал  между поставками тоже будет  во всех случаях равен: 

t_опт = = 45 дней 

Таким образом, зная эти данные, можно организовать процесс поставок таким образом, чтобы уровень строительного  материала на складах был оптимальным и сохранялась непрерывность строительства.

Проанализируем  эффективность при выборе новых  поставщиков с учетом уже новых  цен на товары.

Взяв из таблицы 2 данные, можно сравнить выгоду от выбора нового поставщика для каждого вида заказываемого материала: 
 
Таблица 4 – Полученная выгода при выборе нового поставщика (за одну партию)

	Монтажный клей, руб.	Гибкие базальтовые связи, руб.	Кирпич, руб.	Кладочный раствор лицевой кладки, руб.
Q0	4 400	1 400	10 400	46
Стоимость при заказе у бывших поставщиков
ООО «Аккумуляторный дом»	35 552	14 000
ИП Андрианова Е. Е.	35 640	14 000
ИП Арапова А. В.	35 200	14 210
ООО «Арсенал +»	38 500	14 000
ЗАО «Новатор – 90»	37 620		83 200	2 622
ИП Богомолова А. Ф.			83 720
ООО «Витязь-01»			78 000	2 624,3
ООО «Дом плюс»		14 140	83 200	2 622
ОАО «Завод Пирс»		13 370	83 720	2 628,9
ООО «РИФ СВ»		14 000	83 200
Стоимость при смене поставщика	33 400	12 250	78 520	2 617,4
Экономия	1 800 - 5 100	1 120 - 1 640	0 – 5 200	4,6 – 11,5

 

Данные о  выгоде, полученной при выборе нового поставщика, предоставлены в таблице 5. 

Из таблицы 5 наглядно видно, какую сумму сэкономит организация при выборе более оптимального поставщика, цены у которого значительно ниже. 

В общем виде можно сказать, что издержки сократятся до 95 612 руб. 
 
Таблица 5 – Полученная выгода при выборе нового поставщика (за весь год)

	Монтажный клей	Гибкие базальтовые связи.	Кирпич	Кладочный раствор лицевой кладки
Q0, руб.	35 200	11 200	83 200	368
Экономия, руб.	14 400 – 40 800	8960 – 13 120	0 – 41 600	36,8 – 92

 

Что касается эффекта, который получит организация  при изменении системы снабжения, то его будет довольно сложно просчитать. Целью этого внедрения является сократить простои производства, так как из-за задержки строительства  организация выплачивает штрафы заказчику в размере 25 000 руб. за день. Как уже было выше сказано, из-за задержки поставок и нехватки материалов на складе строительство отстает от сроков на 12 дней.

Следовательно, на данный момент убыток по причине  построения слабой системы снабжения  составляет: 

25 000 × 12 = 300 000 руб. 

То есть, внедрив новую систему снабжения, мы не сможем уменьшить этот убыток, так как данная система не повышает производительности труда, но можем  не увеличить сумму штрафов, а  в дальнейшем вообще ликвидировать  простои производства. Более того, будет положительный эффект еще  и в том, что чем раньше организация  закончит строительство данного  объекта, тем раньше она сможет перейти  на строительство другого, что увеличит прибыль организации на будущую  перспективу.

Более того, при внедрении более упорядоченной  системы снабжения сократиться  расходы на складское помещение, не будет необходимости в столь  больших площадях. Будет более  выгодно брать в аренду складское  помещение, чем иметь свое. Так как на данном этапе затраты на складское помещения составляют 459 тыс. руб. в мес., а арендная плата за необходимое складское помещение со всеми расходами составляет 67 тыс. руб.

 

4. Экономический раздел

Для внедрения  системы «Точно в срок» должен быть сильно развит отдел планирования, который будет точно и четко планировать количество потребляемых материалов в день. К тому же, к основным недостаткам данной системы относят невозможность эффективно справляться с непредвиденными обстоятельствами, которые могут часто возникать на строительных объектах. Что приводит к сбоям в строительстве и, как следствие, задержка сроков сдачи. Поэтому для строительного предприятия такого уровня необходимо иметь складские запасы.