Программа приверженности в коммуникационной деятельности малого предприятия на корпоративном рынке

1.4 Особенности  программы приверженности для малого бизнеса

Приверженность потребителей, персонала и инвесторов для малого бизнеса настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним моментом требуют понимания и управления двумя иными. Стратегии фирм лидеров приверженности характеризуются следующими показателями:

• формированием уникальной концепции ценностей для ключевых потребителей;
• определением того, какой сегмент потребителей считать целевым, и разработкой комплекса мероприятий по избирательному привлечению потребителей именно из этого сегмента. Потребитель — один из наиболее ценных активов фирмы, и, значит, важно делать все, чтобы приобрести такой актив и увеличить его ценность со временем;
• тщательным выбором целевых персонала, разделяющих корпоративные ценности фирмы, талантливых, энергичных, квалифицированных и способных достичь самой высокой производительности труда. Инвестированием средств в их подготовку и обучение, планированием карьеры, созданием такой организационной структуры, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала;
• завоеванием лидерства по издержкам за счет роста производительности труда;36
• выбором нужных инвесторов, приобретающих акции в расчете на долговременную прибыль и считающих, что их личная выгода неразрывно связана с выгодой потребителей и персонала.

Внедрение комплексных программ приверженности приводит к следующим экономическим последствиям:

• по мере привлечения наиболее ценных потребителей размер продаж и доля рынка увеличиваются, увеличивается доля повторных покупок. Поскольку компания постоянно предлагает потребителям уникальную ценность, она может позволить себе выбирать наиболее выгодных потребителей и инвестировать средства в выполнение наиболее рентабельных и потенциально возобновляемых заказов;37
• устойчивый рост помогает фирмы привлекать на работу и мотивировать наиболее квалифицированных и энергичных персонала. Устойчиво долговременное создание уникальной ценности для потребителей мотивирует персонала, поскольку внушает им чувство гордости за компанию и повышает удовлетворенность собственным трудом. Давно работающие сотрудники лучше понимают лояльных потребителей, в результате увеличивается приверженность их и потребителей;
• лояльные и давно работающие в фирмы сотрудники накапливают большой опыт по снижению издержек, улучшению качества продуктов, что больше увеличивает их ценность для потребителей и повышает производительность труда. Последний показатель используется как база для выплаты конкурентной заработной платы, внедрения различных форм премирования, вложения средств в обучение персонала и роста уровня его приверженности;38
• рост производительности труда в совокупности с растущей результативностью хозяйственной деятельности приносит фирмы особого рода лидерство по издержкам, которое трудно копируется;
• устойчивое лидерство по издержкам в сочетании с ростом размеров продаж обеспечивает высокую рентабельность, что привлекает инвесторов и дает ей возможность выбирать источник капитала;
• лояльные инвесторы считают себя партнерами фирмы. Они стремятся к стабильности бизнеса, снижают цену капитала и не предъявляют чрезмерных требований к выплате дивидендов, поскольку заинтересованы в направлении довольного денежного потока для расширения бизнеса.39

Чтобы извлечь из программ повышения преданности (приверженности) максимум пользы, фирмы стоит обратить внимание на ряд важных нюансов.

1. В первую очередь, для построения полноценных программ преданности (приверженности) одних скидок недовольно. Некоторые ритейлеры уже осознают такой факт. Выбор супер-маркета продиктован не только тем, что потребитель может приобрести здесь со скидкой. Для него не менее важны такие факторы, как ассортимент, качество товаров и услуг, месторасположение, известность марки и так далее Не стоит забывать, что, прежде всего потребителей привлекает доброжелательность и профессионализм персонала.40
2. Во-вторых, необходимо решить принципиальный вопрос: продавать дисконтные карты либо выдавать их в обмен на определенный размер приобретения? Однозначного ответа здесь нет. Если потребитель купит карточку, к примеру, за 2—3 тыс. руб., он как бы предоставляет супер-маркету кредит, то есть реальная экономия для него начнется лишь спустя какое-то время. Для некоторых российских потребителей такая схема неприемлема: «Мы не хотим платить за свою приверженность, пусть супер-маркет сам нам за это платит», — говорят они. К тому же сразу отсекается группа потребителей с невысокими доходами. Но, вкладывая в карточку деньги, потребитель заранее просчитывает экономическую целесообразность и наверняка будет активно ею пользоваться. Это большой плюс таких карт. Они имеют смысл, к примеру, в сфере обслуживания дорогих автомобилей, сложной техники и так далее
3. В-третьих, условия использования карточки должны быть понятны и прозрачны для потребителя, а в случае прекращения одной дисконтной программы и внедрения новой замену стоит проводить осторожно, чтобы не отпугнуть потребителей.41

Чтобы структуры приверженности стали успешными, в работу с ними необходимо вовлечь всех персонала фирмы, а не только из подразделений маркетинга.

Мини-аудит программы преданности (приверженности)

• Адекватность структуры льгот. Важно постоянно проверять, продолжают ли заложенные в программу ценности иметь спрос у потребителей с учетом действий конкурентов.
• «Доступность» призов. Важно сделать систему розыгрыша многоступенчатой, где первый уровень вознаграждений должен быть низким, чтобы покупатели чувствовали, что они смогут легко этого достичь, и чтобы у них возникала потребность в реванше в случае проигрыша.
• Обратная связь с потребителем. Важно включать в базу не только телефон, электронный адрес, но и иные идентификаторы заказчика.
• Учет жалоб и претензий. Именно в жалобах потребителя смогут быть спрятаны главные ресурсы повышения ее конкурентоспособности.
• Сегментация потребителей. Сегментация может проводиться по различным критериям, которые определяются для каждого потребителя в отдельности. Чтобы корректировать свою маркетинговую и рекламную активность, компания должна видеть профиль своего потребителя: постоянного и потенциального. Настороженность должны вызывать резкое изменение в качественном составе участников, появление новейших, не проектируемых групп потребителей. Крайне плохим признаком считается миграция их из одного потребительского сегмента в иной, особенно когда они переходят из верхнего по доходности сегмента в нижний.
• Динамика выгодных бонусов. Показатель прироста либо уменьшения количества выгодных бонусов за определенный период помогает анализировать тренд покупательской активности, корректировать бюджеты и планы продаж.42
• Динамика потребителей. Регулярный анализ прироста либо уменьшения количества активных бонусных карт, и динамика выдачи их за определенный период помогает уловить неэффективные точки в управлении программой.
• Динамика годового дохода. Прямой финансовый показатель качества бонусной программы.
• Динамика средней стоимости одной приобретения. При анализе этого показателя важно отслеживать динамику изменения цен по товарным группам.43
• Частота совершения приобретения. Сколько раз в месяц, квартал либо год потребители покупают товары либо услуги, что помогает фирмы иметь реальный повод для поддержания коммуникации с ними и настраивать свою программу под такие периоды для отдельных групп.

Производители порой заинтересованы в воспитании приверженности в продавцах не менее, чем в самих потребителях. Некоторые из них стали создавать базы данных лояльных партнеров (торгующих организаций и их ключевых персонала), привлекая их к участию в различных корпоративных акциях и организовывая для них обучение.

Создавая подобную клиентскую базу, ритейлеры и фирмы смогут ставить перед собой несколько целей. Специфика производственного бизнеса состоит в работе с торговыми фирмами. Они в свою очередь напрямую работают над формированием приверженности конечных потребителей к своим супер-маркетам и представленным в них торговым маркам. От отношения дилеров к бренду зависит, как они будут преподносить товары (услуги) разумеетсяму потребителю.

Наиболее популярные способы стимулирования посредников и розничных торговцев, позволяющие единовременно увеличить размер продаж, — разного рода скидки и бонусы за оговоренный размер приобретения, комплексная закупка определенного ассортимента и т.п.44

Наиболее простая схема, используемая фирмами, к примеру, на соковом рынке — система ретро-бонусов. Приобретая определенный размер, в конце месяца посредник получает от поставщика либо понижение дебиторской задолженности, либо бесплатный товар. При развитии отношений поставщик, как правило, предоставляет лучший сервис. Компания-производитель может оборудовать рабочие места персонала оптовой фирмы, обеспечить партнера транспортными и техническими ресурсами.

Иной распространенный метод стимулирования сбыта — организация среди реселеров разного рода конкурсов и соревнований. Мероприятия, опирающиеся не столько на материальную, сколько на эмоциональную составляющую, проводятся крайне редко. Но при грамотной организации они смогут приносить ощутимый эффект.

Следующий «уровень», в стимуляции которого кровно заинтересована компания-производитель либо поставщик,— торговый персонал дистрибьюторской фирмы. Условия, предлагаемые им дистрибьютору, смогут оказаться исключительно привлекательными, но если в продвижении товара не заинтересованы менеджеры по закупкам и продажам, но вероятность того, что товар окажется выгодно представленным (если представленным вообще) в необходимой розничной точке, крайне невелика.45

Обозначим десять приемов повышения преданности потребителей в малом бизнесе:

1. Выбрать прямой и рациональный подход к определению того, какой способ управления преданностью потребителей считается для фирмы наиболее подходящим (от простых схем стимулирования спроса до долгосрочных кампаний).
2. Проанализировать и провести сегментирование отдельных групп потребителей с точки зрения их преданности фирмы, ее товарам и услугам.
3. Провести исследование мотивов обращения потребителя к фирмы, включая мотивы удовлетворенности от использования товара либо услуги и общения с фирмой, и выяснить, чем конкретно мотивированы его повторные приобретения.
4. Переходить от цели и стратегии бизнеса к общей рыночной нацеленности, включая установление размеров поставок, цен и размеров скидок.
5. Определить критерии оценки преданности потребителей (количественные и качественные), методы анализа и периодичность проведения анализа базы данных по потребителям.
6. Разработать процесс управления взаимоотношениями с потребителями, при котором процессы и процедуры будут согласованы с запросами потребителей, главное внимание уделять привлечению и удержанию потребителей.
7. Оценивать показатели функционирования имеющихся систем, информационных технологий с точки зрения того, как они работают на результативность рассматриваемых процессов.
8. Разрабатывать планы действий по управлению взаимоотношениями с потребителями по следующим направлениям: информационный менеджмент, системная поддержка, маркетинг и услуги. Все такие направления должны иметь четко заданные цели (рост преданности потребителя) и механизмы их измерения.
9. Опробовать в пилотном режиме новые структуры маркетинга и обслуживания, в которых одной из ключевых целей считается определение реакции потребителей на применяемые вами схемы.46
10. Реализовывать схему внедрения постепенно, тщательно отслеживая показатели ее функционирования, используя для оценки внутренние параметры качества.

Понятие клиентоориентированности в бизнесе размыто: в зависимости от целей фирмы оно может разниться – от сиюминутного стимулирования потребления до инвестпроектов, требующих системного подхода и приносящих отсроченные результаты. 47

Споры о точном определении этого процесса ведутся маркетологами уже долгое время, но они единогласно отмечают, что суть клиентоориентированности заключается в демонстрации конкурентных преимуществ фирмы посредством создания у людей положительных эмоций и простой экономии времени от использования услуг либо потребления продукта.

Если руководители небольшого бизнеса могут без внушительных усилий развивать клиентские отношения на эмоциональном и личном уровне, то топ-менеджерам корпораций в одночасье сформировать доверительные взаимоотношения покупатель–продавец не так просто. Разумеется, существующие на рынке программы приверженности довольно развиты, крупные фирмы активно работают над увеличением уровня удовлетворенности и вовлеченности потребителей в бизнес. Более того, как утверждает начальник управления взаимоотношений с заказчиками X5 Retail Group Александр Иванов, программы приверженности внедрять выгодно, потому что они дают уникальные конкурентные преимущества, и позволяют анализировать поведение людей. «Увеличение расходов держателей карт сети на те либо иные услуги происходит в среднем на 40–60%», – добавляет он. Но, как отмечают эксперты, этого совсем недовольно. Наличие накопительной карты (либо ее аналогов) у заказчика – не всегда актуальный показатель приверженности и победы бизнеса над иррациональными побуждениями конкретного человека.48

«Все зависит от уровня программы, – уверен известный маркетолог, автор ряда книг по маркетингу Игорь Манн. – Некоторые меры по увеличению приверженности строятся вовсе не на монетарных способах привязки к себе покупателя. Часто фирмы добиваются повышения приверженности за счет улучшения качества коммуникаций с клиентом».49

Показателен пример «Аэрофлота». Авиаперевозчик принял ряд мер по оптимизации точек контактов с пассажирами: обновил сайт (в результате теперь 18% всех билетов покупается онлайн), модернизировал процесс регистрации на рейс, реорганизовал обслуживание на борту. В итоге загрузка кресел в среднем выросла на 14%, до 76%. Это позволило «Аэрофлоту» достигнуть уровня крупнейших европейских авиакомпаний.

Часто долгосрочные инвестиции в клиентский опыт путают с маркетинговыми акциями. «Важно различать программы, нацеленные на достижение доверительных отношений с клиентом, и меры простого стимулирования потребления», – отмечает директор департамента маркетинга МТС Яна Мазурова. – Для МТС важно работать на долгосрочный эффект, чтобы клиент всегда оставался с компанией и был ей верен. Это кропотливая и важная работа».50

Чтобы избежать негативного эффекта от маркетинговых акций, бизнес делает акцент на предоставлении потребителям именно тех услуг, которые им действительно нужны. «В настоящий момент времени быть хорошей компанией сотовой связи уже недовольно. Абонент сравнивает своего оператора не только с конкурентами, но и с компаниями иных отраслей, задающими стандарты для российского рынка в целом. И предугадывать желания заказчиков, избегая негативного опыта контакта с компанией, – это виртуозная работа маркетинговой службы, – рассказывает Яна Мазурова. – Мы прикладываем значительные усилия, чтобы обеспечить своим потребителям максимально комфортные условия работы каждый день: модернизируем персональные настройки сервисов, организуем простые механизмы управления счетом, «сократили путь» между абонентом и сотрудником колл-центра, вполовину уменьшив длительность голосовых текстов автоответчика, и исследуем обратную связь от заказчиков посредствам контактного центра».

Есть несколько критериев, помогающих фирме «привязать» потребителя: доброжелательность и компетентность персонала, готовность помочь, скорость и полнота ответов на вопросы, удобство и доступность выбора предлагаемых услуг. Клиент более охотно идет на контакт с той компанией, которая поддерживает с ним «дружеские» отношения. Такой процесс начинается с простого: с продуманной организации торговых залов, удобных офисов продаж, интуитивно понятного сайта. Но часто бизнес идет дальше, привлекая людей нестандартными решениями, показывающими искреннюю расположенность: к примеру, МТС вскоре откроет в своих салонах хот-споты с бесплатным Wi-Fi и предоставит посетителям возможность зарядить телефон. Это совсем незначительные знаки внимания, они практически ничего не стоят фирмы. Но подобные действия – показатель открытости и заботы об абонентах со стороны оператора.51

Существует миф, что принципы клиентоориентированности плохо приживаются в РФ: постсоветская реальность сильно мешала внедрению принципа win-win (выигрыш-выигрыш) в отношениях с заказчиками. Российский сервис, пытавшийся развиться из советского, был вынужден крайне многому учиться с нуля. В итоге внушительного опыта в такой плоскости не накоплено. Но все больше фирм стремительно наверстывают упущенное, выстраивая доверительные отношения с потребителями, нанимая консультантов и реализуя программы приверженности.52

Залог коммерческого успеха может быть не только в грамотных управленческих решениях, часто многое зависит от конкретных ситуаций и разумеется же от людей. Как резюмирует Игорь Манн, клиентоориентированными становятся не фирмы, а в первую очередь сотрудники. Хмурый менеджер либо неквалифицированный продавец-консультант могут провалить немало прекрасных маркетинговых начинаний, а разочарование заказчиков от обманутых ожиданий способно прямо повлиять на доходы фирмы.