Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Октября 2014 в 18:21, курсовая работа
Цель настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.
Задачи:
1) Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора их достоинств, недостатков и ограничений;
2) Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;
3) Изучение типологии стратегий, практика их применения;
4) Практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3-4
1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)…………….5-8
2. Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации
2.1. Отраслевой стратегический анализ внешней среды
2.1.1. Характеристика и основные показатели бизнес-области……….9-15
2.1.2. Анализ конкурентных сил по модели М.Портера……………….16-21
2.1.3. Ключевые факторы успеха………………………………………..21-22
2.1.4. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли...22-27
2.2. Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1. Анализ основных показателей бизнеса…………………………...28-29
2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса………………..…29-30
2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции отделения……………...30-32
2.3. SWOT- анализ……………………………………………………………..32-34
3. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации
3.1. Матрица GE/McKinsey…………………………………………………...35-37
3.2. Матрица Hoffer/Shendel…………………………………………………37-38
3.3. Анализ финансовых потоков корпорации …………………………....38-43
3.4. Варианты стратегического развития корпорации……………………43-44
4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации……………………45
5. Стратегия развития бизнеса (отделения)
5.1. Товарно-рыночная стратегия……………………………………………46
5.2. Стратегия конкуренции…………………………………………………46-47
5.3. Стратегия внутреннего развития……………………………………….47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….48
ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...49
где Xi – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице),
аij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j,
n – количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).
Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:
где Pi –нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.
В процессе оценки эксперт может допустить ошибку. Для выявления подобных ошибок следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):
где СС - средняя случайная согласованность матрицы, которая получилась бы при случайном выборе количественных суждений из нашей шкалы, и образовании обратно симметричной матрицы.
Средняя случайная согласованность зависит от размерности матрицы и выбирается из таблицы 2.5.
Таблица 2.5 - Значение средней случайной согласованности
Размерность матрицы (n) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Случайная согласованность |
0 |
0 |
0,58 |
0,9 |
1,12 |
1,24 |
1,32 |
1,41 |
1,45 |
1,49 |
Величина ОС должна быть менее 0,1 (10%). В случае больших величин эксперту необходимо проверить свои суждения.
Отрасль находится на стадии насыщения, тогда наиболее важными факторами будут: уровень рентабельности, уровень конкуренции, стабильность отрасли, потенциал спроса.. Записываем факторы в матрице (таблица 2.6) в порядке убывания значимости, тогда при ее заполнении оценки выше диагонали будут больше единицы. Заносим единицы в диагональные ячейки матрицы. Далее заполняем другие ячейки, проводим вычисления.
Таблица 2.6 - Матрица попарного сравнения
Факторы |
Рентабельность |
Выраженность конкурен-ции |
Стабильность отрасли |
Потенциал спроса |
Средняя геометриче-ская оценка важности Хi |
Нор- мализо-ванные веса Рi |
Уровнь рентабельности |
1 |
5 |
5 |
6 |
3,49 |
0,625 |
Уровень конкуренции |
1/5 |
1 |
2 |
2 |
0,95 |
0,17 |
Стабильность отрасли |
1/5 |
1/2 |
1 |
2 |
0,67 |
0,12 |
Потенциал спроса |
1/6 |
1/2 |
1/2 |
1 |
0,47 |
0,084 |
1,57 |
7 |
8,5 |
11 |
5,58 |
1 |
λmax = 1,57*0,625+7*0,17+8,5*0,12+11*
ИС= (4,128-4)/3 = 0,046
ОС=0,046/0,9=0,048 < 0,1, индекс согласованности в пределах нормы.
Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в виде таблицы 2.7.
Факторы |
Значение |
Оценка |
Вес |
Комплексная оценка |
1.Уровень рентабельности |
Уровень рентабельности ниже среднерегионального |
2 |
0,625 |
20,625* 40,17 * 30,12* 30,084 Среднее значение привлекательности отрасли |
2. Выраженность конкуренции |
Снижение числа конкурентов |
4 |
0,17 | |
3. Стабильность отрасли |
Основные показатели отрасли (рентабельность, число конкурентов и сегментов ИХХ) изменились за год |
3 |
0,12 | |
4. Потенциал спроса |
Соотношение потенциала и прогноза спроса равно 4 |
3 |
0,084 |
Таблица 2.7 - Расчет оценки привлекательности отрасли
При вычислении комплексной оценки (КО) предпочтение отдается средней геометрической, вычисляемой по формуле:
где Оi – оценка фактора I, Pi – вес фактора i.
При использовании средней арифметической может произойти взаимная компенсация значений оценок факторов, приводящая к парадоксальным выводам. Для выбранных факторов, высокое значение одного не может компенсировать слишком низкое значение другого. Предположим, оценка одного из факторов оказывается равной нулю. Тогда средняя геометрическая также обращается в ноль при любых значениях прочих оценок, что логично отражает крайне низкую привлекательность отрасли. Но если использовать среднюю арифметическую при высоких значениях остальных оценок, она может оказаться и выше трех баллов, формируя ошибочный вывод.
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса
Основные показатели бизнеса (отделения корпорации) приведены в таблице 2 задания. Их анализ проводится в табличной форме (таблица 2.8).
Таблица 2.8 - Анализ показателей бизнеса
Наименование показателя |
Значение для бизнеса |
Средне-отраслевое значение |
Выводы |
Доля на рынке 2011 год 2012 год 2013 год |
30,1 30,1 78,7 |
Доля крупнейшего конкурента 20,6% |
Фирма является безусловным лидером рынка. Происходит усиление позиций рынка. |
Рентабельность продукции фирмы 2011 2012 2013 |
Не изменяется Не изменяется 7,7 |
Растет Растет 9 |
Среднерегиональная выше среднеотраслевой, но незначительно, фирма конкурентоспособна по издержкам, возможно снижение цен. Это очень актуально на нашем рынке, так как конкуренция носит ценовой характер, то есть эластичность спроса по цене высокая. |
Доля субподряда: 2011 2012 2013 |
Снижается Снижается 41,3 |
Растет Растет 9 |
Типичный уровень субподряда для жилья экономического класса. Он выше среднеотраслевого уровня. Это может быть вызвано значительным объемом СМР. |
Доля продукции подсобных производств: 2011 2012 2013 |
Снижается Снижается 32 |
Снижается Снижается 19 |
Для фирмы целесообразно приближение к вертикальной интеграции. |
Загруженность производственной мощности: 2011 2012 2013 |
77 |
Не изменяется Не изменяется 70 |
Фирма в незначительной степени использует подсобные производства материалов. Это не влияет на конкурентоспособность фирмы в условиях низкой зависимости от поставщиков. |
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма: 2011год 2012год 2013год |
10 8 7 |
11 14 14 |
Количество сегментов сокращается. Это нормально на стадии насыщения. |
Отличия продукции фирмы от конкурентов |
Признаки дифференциа-ции - районы застройки |
В 2011 году фирма занимает 10 сегментов и обладает долей на рынке 30,1 %, используемая товарная стратегия - стратегия лидерства по издержкам. В 2012 году фирма занимает 8 сегментов и ее доля на рынке 30,1 %, используемая товарная стратегия - стратегия лидерства по издержкам В 2013 году фирма занимает 7 сегментов, при этом ее продукция дешевле по цене продукции конкурентов и обладает - преимуществами по площади, планировка, инфраструктуре, районам, возможностям оплаты) В целом продукция характеризуется более высоким качеством, по сравнению с конкурентами. Фирма занимает при этом значительную долю на рынке. Таким образом, используется стратегия лидерства по издержкам Учитывая рост доли на рынке, среднюю рентабельность, низкую конкурентоспособность продукции по цене и по качеству, можно считать текущую товарную стратегию эффективной .
| |
–площадь |
значительно больше, чем у конкурентов | ||
–планировка |
значительно лучше, чем у конкурентов | ||
–районы
|
различные районы застройки, большой выбор | ||
–инфраструктура |
варьируется по районам | ||
–возможности оплаты |
исключительно благоприятные для потребителя | ||
–цена |
более чем на 20% ниже средней |
2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса
Данные для этого анализа представлены во второй части таблицы 2 задания. Анализ проводится также в табличной форме (таблица 2.9).
При формулировании выводов и стратегических рекомендаций учитывается состояние рынка и потенциал конкурентов.
Таблица 2.9 - Схема анализа стратегического потенциала
Состав-ляющая потен- циала |
Состояние, абсолютная оценка |
Оценка относительно конкурентов |
Выводы (оценка показателей) |
Рекомендации |
1.Техни-ческий потенциал |
- обеспеченность строительными механизмами |
Высокая. современные механизмы |
При высокой обеспеченности строительными машинами и механизмами, их износ незначительный. У компании есть свободные ресурсы. Имеющиеся строительные машины используются уже давно по времени, о чем говорит высокое значение коэффициента использования строительных машин по времени |
Износ основных средств маленький. т.е технопарк более совершенный и постоянно обновляется. Имеющиеся свободные ресурсы можно сдавать в аренду. |
- износ основных средств (2%) |
Состояние машинного парка не уступает конкурентам | |||
- коэффициент использования |
не уступает конкурентам | |||
2.Техно-логи-ческий потенциал |
- уровень техно-логического развития |
Достаточный, используются современные и актуальные традиционные технологии |
Отчисления оставить без изменений. В области технологий поддерживать свои позиции. |
При среднем уровне вложения в технологические разработки, дополнительных инвестиций не требуется. |
- отчисления на технологические разработки |
4% | |||
3.Орг-струк-турный потенциал |
- тип организационной структуры |
Линейная |
На стадии насыщения данная структура работает эффективно |
Данная доля АУП является экономичной, сокращение персонала производить не нужно |
- доля АУП в общей численности (12%) |
СУ конкурентов аналогична | |||
4.Кад-ровый потенциал |
-уровень квалификации |
Хуже, чем у конкурентов |
Сотрудники компании недостаточно квалифицированные. |
Затрачивать дополнительные средства на обучение персонала. |
-уровень специализации |
Средняя, функциональная | |||
5.Информационный потенциал |
-Наличие связей в деловых кругах, репутация |
недостаточны |
По сравнению с конкурентами, у фирмы нет преимуществ |
Фирме необходимо улучшить свои позиции. Наличие связей в деловых кругах даст возможность компании использовать дополнительную поддержку других компаний. |
6.Финансовый потен-циал |
- Уровень финансовой |
Неустойчивое положение |
Корпорация равномерно внедряет сродства для самостоятельного принятия фирмой решений, но денег на развитие без вмешательства корпорации не хватает |
Разработка стратегии выхода из кризисного состояния |
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.
Факторы, отражающие конкурентную позицию бизнеса в порядке убывания важности:
1) доля бизнеса на рынке –78,7% - 5 баллов;
2) рентабельность фирмы – 2 балла (рентабельность продукции фирмы составляет 7,7%);
3) конкурентоспособность цен– 5 баллов (на 20% ниже средней цены);
4) качество продукции (относительно конкурентов) – 5 баллов;
Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов 2.10 и таблицы расчета комплексной оценки 2.11).
Таблица 2.10 - Матрица попарного сравнения
Факторы |
Доля бизнеса на рынке |
Рентабельность фирмы |
Конкурентоспособность цен |
Качество продукции |
Средняя геометриче-ская оценка важности Хi |
Нор- мализо-ванные веса Рi |
Доля бизнеса на рынке |
1 |
2 |
5 |
5 |
2,659 |
0,535 |
Рентабельность фирмы |
1/2 |
1 |
2 |
2 |
1,189 |
0,239 |
Конкурентоспособность цен |
1/5 |
1/2 |
1 |
1 |
0,562 |
0,113 |
Качество продукции |
1/5 |
1/2 |
1 |
1 |
0,562 |
0,113 |
1,9 |
4 |
9 |
9 |
4,972 |
1 | |
Информация о работе Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия