Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Октября 2014 в 18:21, курсовая работа
Цель настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.
Задачи:
1) Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора их достоинств, недостатков и ограничений;
2) Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;
3) Изучение типологии стратегий, практика их применения;
4) Практическое применение полученных знаний для разработки стратегии развития строительной фирмы.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3-4
1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)…………….5-8
2. Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации
2.1. Отраслевой стратегический анализ внешней среды
2.1.1. Характеристика и основные показатели бизнес-области……….9-15
2.1.2. Анализ конкурентных сил по модели М.Портера……………….16-21
2.1.3. Ключевые факторы успеха………………………………………..21-22
2.1.4. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли...22-27
2.2. Анализ внутренней среды бизнеса
2.2.1. Анализ основных показателей бизнеса…………………………...28-29
2.2.2. Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса………………..…29-30
2.2.3. Сводная оценка конкурентной позиции отделения……………...30-32
2.3. SWOT- анализ……………………………………………………………..32-34
3. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации
3.1. Матрица GE/McKinsey…………………………………………………...35-37
3.2. Матрица Hoffer/Shendel…………………………………………………37-38
3.3. Анализ финансовых потоков корпорации …………………………....38-43
3.4. Варианты стратегического развития корпорации……………………43-44
4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации……………………45
5. Стратегия развития бизнеса (отделения)
5.1. Товарно-рыночная стратегия……………………………………………46
5.2. Стратегия конкуренции…………………………………………………46-47
5.3. Стратегия внутреннего развития……………………………………….47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….48
ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...49
Расчет финансового потока приведен в таблице 3.3.2.
Таблица 3.3.2 - Исходный расчет финансового потока
Показатель, обозначение |
Источник (формула) |
Бизнес 1 |
Бизнес 2 |
Бизнес 3 |
Бизнес 4 |
Бизнес 5 |
Сумма |
Выручка от реализации (Вр2013) |
Вр = Р*Д |
1084762 |
260528 |
445872 |
546364 |
34106 |
2371632 |
Прибыль от реализации (Пр2013) |
Пр = (Рпр/(1+Рпр))*Вр |
77555 |
46453,9 |
94515 |
19494,2 |
3897 |
241915 |
Налог на прибыль, НП |
20% от Пр; >0 |
15510,9 |
9290,7 |
18903 |
3898,8 |
779,4 |
48383 |
Отчисления на технологическое развитие (Отр) |
Отр = Пр * Дтр; > 0 |
3102,2 |
9894,7 |
5009,3 |
3099,6 |
498,8 |
21604,6 |
Текущая производственная мощность (Пм2013) |
ПМ = Вр/Зпм |
1408782 |
283182,1 |
627988,8 |
780520 |
46089 |
3146562 |
Прогнозируемый размер рынка в 2014г., Р1 |
Р1 = Р*Тр |
1929691,4 |
1612014 |
452731,6 |
1294020 |
133800,5 |
5422257,6 |
Планируемая доля на рынке в 2014г.,Д1 |
Д1 = Д |
0,787 |
0,16 |
0,65 |
0,76 |
0,26 |
* |
Выручка от реализации, прогноз на 2014 г.,Вр1 |
Вр1 = Р1*Д1 |
1518667 |
257922 |
294275 |
983455 |
34788,1 |
3089108,3 |
Требуемая загруженность производственной мощности в 2014г.,Зпм1 |
Зпм1 = 0,85 |
0,85 |
0,85 |
0,85 |
0,85 |
0,85 |
* |
Требуемая производственная мощность в 20104(Пм1) |
ПМ1 = Вр1/Зпм 1 |
1786667 |
303437,9 |
346206,5 |
1157006,1 |
40927,2 |
3634245 |
Прирост (снижение) производственных мощностей |
ППМ = ПМ1 – ПМ либо 0 |
377885,1 |
20255,8 |
-281782 |
376486,1 |
-5161,9 |
487682,7 |
Потребность в фин. Ресурсах на развитие производственной базы (Фпб) |
Фпб = ППМ*Нр; при ППМ > 0 |
944712,7 |
28763,3 |
0 |
1351585,2 |
0 |
2325061,2 |
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др) |
Др = -ППМ *Нс; при ППМ < 0 |
0 |
0 |
376461,1 |
0 |
7866,8 |
384327,9 |
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос) |
Пос = (Вр1 – Вр)/3 |
144634,9 |
-868,42 |
-50532,1 |
145697,06 |
227,3 |
239158,8 |
Финансовый поток (Фп) |
Фп = Пр- НП – Отр + Др – Фпб - Пос |
-1030406 |
-626,40 |
497596 |
-1484786 |
10258 |
-2007964 |
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз) |
Фпз = Пр- НП – Отр + Др – Фпб - Пос* |
-885770,9 |
-626,40 |
497596 |
-1339089 |
10485,6 |
-1717405 |
Из расчетов, приведенных в таблице 3.3.2 видно, что бизнес-портфель несбалансированный портфель роста. Суммарная выручка возрастает, а суммарный финансовый поток - отрицательный. Бизнес – портфель содержит слишком много растущих бизнесов, и корпорация не в состоянии все эти бизнесы финансировать. Возможные варианты решений для достижения сбалансированности:
- повысить требуемую ЗПМ растущих бизнесов, что сократит потребности в инвестициях;
- сократить (продать конкурентам) часть растущих бизнесов;
- получить
долгосрочный кредит под
Таблица 3.3.3 - Расчет финансовых потоков в соответствии с внесенными предложениями
Показатель, обозначение |
Источник (формула) |
Бизнес 1 |
Бизнес 2 |
Бизнес 3 |
Бизнес 4 |
Бизнес 5 |
Сумма |
Выручка от реализации (Вр2013) |
Вр = Р*Д |
1084762 |
260528 |
445872 |
546364 |
34106 |
2371632 |
Прибыль от реализации (Пр2013) |
Пр = (Рпр/(1+Рпр))*Вр |
77555 |
46454 |
94515 |
19494,2 |
3897,0 |
241915,1 |
Налог на прибыль, НП |
20% от Пр; >0 |
15511 |
9290,8 |
18903 |
3898,8 |
779,4 |
48383 |
Отчисления на технологическое развитие (Отр) |
Отр = Пр * Дтр; > 0 |
3102,2 |
9894,7 |
5009,3 |
3099,6 |
498,8 |
21604,6 |
Текущая производственная мощность (Пм2013) |
ПМ = Вр/Зпм |
1408782 |
283182,1 |
627988,8 |
780520 |
46089,2 |
3146562 |
Прогнозируемый размер рынка в 2014г., Р1 |
Р1 = Р*Тр |
1929691 |
1612014 |
452731,6 |
1294020 |
133800,5 |
5422258 |
Планируемая доля на рынке в 2014г.,Д1 |
Д1 = Д |
0,787 |
0,16 |
0,65 |
0,76 |
0,26 |
* |
Выручка от реализации, прогноз на 2014 г.,Вр1 |
Вр1 = Р1*Д1 |
1518667 |
257922,2 |
294275,6 |
983455,2 |
34788,1 |
3089108 |
Требуемая загруженность производственной мощности в 2014г.,Зпм1 |
Зпм1 = 0,85 |
0,95 |
0,9 |
0,85 |
0,95 |
0,85 |
* |
Требуемая производственная мощность в 20104(Пм1) |
ПМ1 = Вр1/Зпм 1 |
1598597 |
286580,3 |
346206,5 |
1035216 |
40927,2 |
3307527 |
Прирост (снижение) производственных мощностей |
ППМ = ПМ1 – ПМ либо 0 |
189814,9 |
3398,2 |
-281782 |
254696 |
-5162 |
160964,8 |
Потребность в фин. Ресурсах на развитие производственной базы (Фпб) |
Фпб = ППМ*Нр; при ППМ > 0 |
474537,1 |
4825,4 |
0,0 |
914358,6 |
0 |
1393721 |
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др) |
Др = -ППМ *Нс; при ППМ < 0 |
0 |
0 |
376461,1 |
0 |
7866,9 |
384328 |
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос) |
Пос = (Вр1 – Вр)/3 |
144635 |
-868,4 |
-50532,2 |
145697,1 |
227,4 |
239158,8 |
Финансовый поток (Фп) |
Фп = Пр- НП – Отр + Др – Фпб - Пос |
-560230 |
23311,5 |
497596 |
-1047560 |
10258,3 |
-1076624 |
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз) |
Фпз = Пр- НП – Отр + Др – Фпб - Пос* |
-415595 |
23311,5 |
497596 |
-901863 |
10485,6 |
-786065 |
Внешние инвестиции |
- |
- |
- |
- |
901862,9 |
- |
901862,9 |
ФП |
- |
-415595 |
23311,5 |
497596 |
0,0 |
10485,6 |
115797,8 |
Из расчетов, приведенных в таблице 3.3.3 видно, что бизнес-портфель после корректировок - сбалансированный. Суммарная выручка возрастает, а суммарный финансовый поток - положительный.
3.4 Варианты стратегического развития корпорации
В данном пункте в отношении всех бизнесов корпораций построенных в матрицах GE/McKinsey, Hofer/Schendel и расчеты финансового потока объединяются стратегические рекомендации.
Таблица 3.3.1 - Анализ вариантов стратегий корпорации
Номер бизнеса |
Стратегические рекомендации | ||
Матрица GE/McKinsey |
Матрица Hofer/Schendel |
Анализ сбалансированности портфеля | |
Бизнес 1 |
Бизнес попал в область создателей прибыли с высокой конкурентоспособностью и средней привлекательностью. Доля самая большая – 78,7 %. Для данных бизнесов стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, а также защита своих сильных сторон. |
Бизнес находится на стадии насыщения рынка. На стадиях насыщения, необходимо выявить те сегменты, которые продолжат свое существование после умирания рынка на стадии разложения и концентрация деятельности на них. |
Стратегия роста после восстановления рынка, развитие производственной базы. За счет внутренних резервов и собственных ресурсов корпорации. |
Бизнес 2 |
Данный бизнес с долей на рынке 16% занимает средний квадрант. И конкурентоспособность, и привлекательность отрасли – средние. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильную прибыль и минимальные риски. |
Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию, находится на стадии насыщения рынка. На стадиях насыщения, необходимо выявить те сегменты, которые продолжат свое существование после умирания рынка на стадии разложения и концентрации деятельности на них. |
Стратегия прибыли. Незначительные вложения в пополнение основных средств за счет собственной прибыли |
Бизнес 3 |
Бизнес находится в квадранте победитель с высокой конкурентоспособностью и высокой привлекательностью отрасли. Компания – лидер рынка. Стратегия направлена на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. |
Бизнес имеет высокую конкурентную позицию, и находится на стадии сокращения. Бизнес будет получать стабильную высокую прибыль. |
Сокращение активов |
Бизнес 4 |
Данный бизнес с долей на рынке 76% занимает средний квадрант. И конкурентоспособность, и привлекательность отрасли – средние. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильную прибыль и минимальные риски. |
Бизнес имеет среднюю конкурентную позицию, и находится на стадии роста. Необходимо стремиться к увеличению доли бизнеса т.к. рынок растет, и будут высокие инвестиционные вложения |
Инвестиции в рост с целью удержания лидерства на растущем рынке, за счет внешних инвестиций |
Бизнес 5 |
Бизнес попал в область создателей прибыли со средней конкурентоспособностью и низкой привлекательностью. Доля -26 %. Для данных бизнесов стратегическим ориентиром является задача зарабатывать сегодня, при концентрации в наиболее выгодных сегментах, а также защита своих сильных сторон. |
Бизнес имеет слабую конкурентную позицию, при стремлении ее к средней, и находится на стадии насыщения рынка. На стадиях насыщения, необходимо выявить те сегменты, которые продолжат свое существование после умирания рынка на стадии разложения и концентрация деятельности на них. |
Стратегия прибыли. Сокращение избыточных активов для норматизации загруженности мощностей |
4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
На основании анализа матриц GE/McKinsey и Hoffer/Shendel для корпорации выбираем стратегию прибыли. Исходя из необходимости обеспечения сбалансированности бизнес-портфеля, можно предложить следующие действия.
Бизнес №1 представляют собой сильные отделения, находящееся в отрасли на стадии насыщения. Бизнесы имеет перспективы для развития, поэтому к ним следует применить стратегии роста, с целью усиления позиций и увеличения доли на рынке. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности, укрепления конкурентных позиций. Приоритет инвестирования высокий.
Бизнес №2 и №4 имеет одну из лучших конкурентных позиций. Отрасль привлекательна, поэтому нужно развивать этот бизнес и перемещать в более высокие конкурентные позиции. Для бизнеса так же актуальна стратегия прибыли, т.к. растет выручка и загруженность производственных мощностей.
Бизнес №3 имеет сильные конкурентные позиции, отрасль имеет высокую привлекательность. Для этого бизнеса актуальна стратегия прибыли, т.к. выручка растет.
Бизнес №5 имеет среднюю конкурентоспособность, низкую привлекательность отрасли и находится на стадии насыщения. Для этого бизнеса необходимо выбрать стратегию прибыли.
5 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть дороже.
Таким образом, продуктовая стратегия: стратегия оптимальных издержек - обеспечение оптимальных, самых низких издержек и цен относительно производителей аналогичной продукции. Стратегия успешна. Такой вывод можно сделать, исходя, из того, что фирма является лидером, ее доля на рынке фактически стабильна. Также стратегия эффективна и по тому, что она направлена на установление низких цен, а это очень важно на нашем рынке. Следовательно, менять стратегию не следует.
5.2 Стратегия конкуренции
Наш бизнес по отношению к конкурентам использует оборонительную стратегию. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.
Цель оборонительной стратегии предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли.
Подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.
Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
5.3 Стратегия внутреннего развития
Исходя из выбранной общей и продуктовой стратегий разберемся со стратегически важными направлениями нашего бизнеса.
В данном случае фирма, скорее всего, не будет преследовать стратегию развития составляющих потенциала, оптимизацию ресурсов. Как видно из показателей, развивать технологическую сторону организации, машинопарк нет необходимости, потому что эти показатели значительно выше конкурентов.
Необходимо вложить деньги для переподготовки кадров, т.к. они имеют недостаточный уровень квалификации, а для дальнейшего укрепления конкурентных позиций потребуется улучшение качества продукции, а значит знание новых технологий, следовательно, необходимо этот уровень повысить. Исходя из выбранной товарной стратегии, специализацию сотрудников необходимо сделать менее широкой (кадровой).
Финансовый потенциал. Неустойчивое финансовое
положение может быть связано с ограничением
инвестиционных ресурсов на корпоративном
уровне, т.к. помимо нашего бизнеса корпорация
поддерживает и другие компании на стабильных
стадиях. Необходимо выдвинуть на корпоративный
уровень предложение о дополнительном
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном курсовом проекте был проведен комплексный анализ внутренней и внешней среды корпорации, были предложены необходимые стратегии по реализации бизнесов. Были выявлены плюсы и минусы организаций и методы их устранения и поддержания.
Информация о работе Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия